14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

V проведение переоценки имущества в связи с изменением ры­ночных условий; У составление налогового календаря;

V внедрение информационных программ по обработке бухгал­терских документов и предоставлению VIP-информации для ру­ководителя.

15. Реорганизация системы производства и управления:

• разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

• выделение наиболее рентабельных производств в самостоя­тельные организации и ликвидация убыточных производств;

• присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

• соединение (слияние) организации с другой, близкой по произ­водству продукции и образование нового юридического лица;

• преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.

2 вопрос: Контроллинг как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации

В России интерес к контроллингу стал появляться в начале последнего десятилетия, когда закрепились рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков. Сегодня контроллинга приобрел самоценность, стал одним из наиболее прогрессивных методов управления и используется в наиболее крупных и на средних предприятиях и организациях России.

Контроллинг важен и необходим не только в связи с активным освоением у нас современной теории управления, но и реформированием властных структур и делегированием более широких полномочий муниципальным учреждениям и предприятиям.

Контроллинг - система экономических инструментов для эффективного управления предприятием, с помощью которых можно определить его цели и постоянно следить за степенью их достижения. Разные предприятия ставят перед собой различные цели. Именно поэтому контроллинг призван обеспечивать разнообразные инструменты для контроля за их производственно-хозяйственной деятельностью, поскольку набора средств, одинаково успешно применимого на всех предприятиях не существует. Контроллер на предприятии постоянно сравнивает достигнутые результаты с плановыми показателями и может в любое время установить реальное положение предприятия, его соответствие намеченному курсу.

В основе контроллингового цикла регулирования лежит следующий процесс: целеполагание - идеальные и реальные цели; планирование - стратегическое и оперативное; сравнение сделанного и намеченного; анализ выявленных «узких мест» деятельности организации, ее экономического роста, анализ отклонений от плана; корректирующие мероприятия, управление, инновации.

Контроллинг обеспечивает стабильность и долгосрочное существование предприятия. Согласование, управление и достижение целей происходит внутри самоуправляющейся системы. Работа данной системы в заданном режиме свидетельствует о ее нормальном развитии.

Контроллинг активно содействует рационализации информационных потоков на предприятии. Благодаря постоянному сопоставлению полученных результатов с намеченными целями, контроллинг позволяет предприятию эффективно использовать ресурсы и быстро адаптироваться к изменениям, что превращает контроллинг в очень эффективный управленческий инструмент.

Предприятие формулирует свои цели и прокладывает курс при помощи стратегического контроллинга. Оперативный же контроллинг отслеживает прохождение по маршруту. В том и другом поле контроллинга возникают задачи по планированию и контролю. Для их успешного решения применяют соответственно стратегическое планирование и стратегический контроль, оперативное планирование и оперативный контроль, опирающиеся на управленческую информационную систему предприятия. Стратегическое планирование призвано направлять усилия предприятий на выгодные рынки, где будут востребованы их услуги. Оно помогает выявлять будущие потенциальные возможности (равно как и опасности, для их предотвращения), а также ключевые факторы успеха и разрабатывать на их основе стратегии, что сделать очень непросто.

Контроллинг и маркетинг между собой тесно связаны посредством системы планирования. Стратегическое планирование обеспечивает анализ потенциала существующих сегментов рынка и помогает поиску новых сегментов, оперативное - использует маркетинговый инструментарий для выработки текущих мероприятий, корректировки политики предприятия и т.д. Стратегический контроль помогает выяснить, следует ли в будущем придерживаться избранного и осуществляемого сегодня курса. Проверка результатов и оценка внешнего окружения предприятия позволяют сделать вывод о том, стоит ли изменить долгосрочные цели. Система раннего оповещения гарантирует, что даже слабые сигналы об опасности не останутся без внимания и будут использованы для корректировки курса. С функциональной точки зрения контроллинг - подсистема управления, нацеленная на процессы планирования и контроля, на их координацию и информационную поддержку.

Важно также обеспечить функциям контроллинга институциональную поддержку, т.е. создание такой его системы, которая при наличии соответствующих полномочий позволит менеджменту решать заранее определенные комплексы задач. Важным инструментом достижения высоких рыночных результатов, а также профилактики управленческих рисков является аудит, который выступает в качестве одной из основных составляющих концепции контроллинга. Сотрудники предприятия, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно очень тесно взаимодействуют с работниками, осуществляющими внутренний аудит на предприятии.

3. Контроллинг как концепция эффективного управления предприятием

Анализ различных подходов к применению контроллинга ведущими мировыми и отечественными специалистами, позволяет выделить основные постулаты концепции контроллинга, как концепции эффективного управления предприятием.

Контроллинг - это функционально и организационно обособленное направление экономической деятельности предприятия, выражающееся в информационно-аналитической поддержке процесса управления и связанное с определением, согласованием, управлением и достижением целей предприятия. При этом основой формирования контроллинга является: отказ от устаревших правил и подходов, использование особых методов и техники анализа; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами, а также радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; системное формирование информации, используемой в контроллинге; коммуникация между отдельными его участниками.

Система управления многих современных предприятий в сфере производства товаров и услуг характеризуется отсутствием централизованной координации управленческой деятельности, отсутствием общей информационной системы управления капиталом, отождествлением управленческого учета с бухгалтерским, вследствие чего принятие управленческих решении осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации.

В результате этого финансовое планирование и анализ имеют низкий уровень эффективности, при котором структура и качество капитала не получают должной оценки, при котором используются старые принципы и формы руководства, основанные на анализе учетных, а не денежных показателей, при котором финансовая и иная информация блокируется в местах ее возникновения и не доходит до потенциальных потребителей, в результате чего управленческие решения принимаются в условиях неопределенности. В настоящее время задача выработки решения рассматривается в области управления и диагностирования деятельности экономических субъектов.

Однако традиционные методы разработки экономико-математических моделей в данной сфере деятельности имеют следующие недостатки: не учитывают неопределенность проявления дестабилизирующих факторов, носящих, как правило, нестатистический характер; базируются на частных моделях контроля деятельности хозяйствующих субъектов, что приводит к значительным затратам временных и программных ресурсов на разработку долгосрочного информационного обеспечения по традиционной технологии автоматизации; делают необходимым постоянное участие разработчиков программно-информационного обеспечения контроллинга для пополнения (уточнения) диагностических данных формализованной модели функционирования предприятия. В этих условиях нечетко-множественный подход к решению задач менеджмента может быть ответом на непреодолимые трудности, связанные с использованием вероятностей при учете исходной информационной неопределенности.

4. Контроллинг и антикризисное управление

Контроллинг — это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия (первая задача стратегического контроллинга. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, — это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

производственной (составляющие производственно-технической базы);

организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока — оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:

восстановление платежеспособности предприятия;

восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:

консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;

управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входят: разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение «риск — доходность»; определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений; определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис); разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению; создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля — технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты — результат» т. е-, с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождение кризиса).

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению формально включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то что антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга — координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию — укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

По завершении программы антикризисного управления — например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления — проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным судом:

аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;

восстановлена платежеспособность;

предприятие в состоянии продолжать хозяйственную деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т-д-);

увеличились чистые денежные потоки;

повысилась капитализация предприятия;

проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;

улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;

оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т-е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

При не достижении поставленных целей у предприятия остаются два выхода:

при наличии определенных условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;

при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования

7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

При разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

Заключительная часть : Таким образом, Практика проведения финансового оздоровления организаций раз­личных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

1. Эффективность использования основных средств организации и снижение затрат на их создание:

2. Сокращение капитальных вложений:

3. Рационализация производственных запасов:

4. Рационализация производства:

5. Ускорение оборота денежных средств:

6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятель­ ности:

7. Уменьшение оттока денежных средств:

8. Реструктуризация кредиторской задолженности:

9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

10. Реструктуризация банковских кредитов:

11. Увеличение объемов продаж:

12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объе­ма продаж:

13. Совершенствование организации управления:

14. Реорганизация системы производства и управления:

15. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

Контроллинг — это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Разработал доцент кафедры ФХД

Кандидат экономических наук Е.Н Амельченко

”______” _______________ 200_ года