4. По отношению к элементам механизации управления персоналом.
- Нововведения в области оценки развития персонала.
- Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала.
- Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала.
- Нововведения в области мотивации развития персонала.
Принципы и методы формирования кадровой политики кризисного предприятия
Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.
Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.
Рис 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом
К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.
Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников.
Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства.
При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.
В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров.
Д. Мерсер пишет, что "в корпорации IBM утвердился принцип – постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности".
Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.
Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды.
Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.
Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления.
Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности.
Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов "через границы" подразделений.
Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.
Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.
Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.
Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией.
Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов
Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.
Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.
Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.
К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.
Легко советовать, но трудно руководить эффективно, элегантно склоняя людей к вашей точке зрения и заряжая их стимулом к достижению поставленной Вами цели.
Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала.
М. Армстронг считает, что организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно.
Минимальная цель управления изменениями – смягчить их воздействие на организацию и ее служащих.
Армстронг убежден, что "самая главная цель управления изменениями – добиться согласия на их осуществление".
Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения – "это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего".
Для достижения результата Бир предлагает систему шести шагов:
1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.
2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.
3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.
4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.
5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.
6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.
Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:
1. "На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.
2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.
3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.
Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.
Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.
Т.Ю. Базарова в работе "Управление персоналом развивающейся организации" выделила четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.
Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.
Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.
Таблица 1.
Сравнение методов преодоления сопротивления
|
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
1 Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
|
2. Адаптивный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
|
3. Кризисный |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
|
4.Управление сопротивлением |
Средняя срочность |
Слабое сопротивление |
Сложность |
|
5.Сочетание приемов |
Сочетание |
Адаптивность к условиям |
Сложность в управлении |
Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:
- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;
- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;
- неспособность устранить первопричину сопротивления;
- преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов изменений;
- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате – саботаж изменений;
- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате – изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.
Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
1. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
2. Не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;
3. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный.
Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.
С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений.
Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
ВЫВОД
Инновационный менеджмент является стабилизатором переломных моментов, гасителем возмущений. Кризис для инновационного менеджмента - предмет изучения, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях, - цель деятельности.
Инновации являются основой успехов в стабилизации.
В результате кардинальных изменений в социально-политической, экономической, духовно-культурной областях жизни современного российского социума практика и теория управления переживает кризис, который усиливает динамизм внешней среды, быстроизменяющееся поведение ее элементов, неопределенность, нелинейно протекающие социально-экономические процессы.
В данных условиях выживание организации в долгосрочной перспективе во многом определяется возможностями систем управления своевременно идентифицировать проблему, найти инновационное решение и воплотить его в жизнь.
Управление инновациями в кадровой работе – это обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в соц. области, развитием рынка.
Главные задачи управления инновациями в кадровой работе:
а) создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;
б) создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала;
в) сохранение элитной части. кадрового потенциала страны путем реализации инновационно-кадровых мероприятий.