Материалы для диплома / Статьи для дипломов / Управление проектом / Управление проектом

129

УДК 338.583

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

С ПОМОЩЬЮ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ

Н.Б. Грошева

канд. экон. наук, доцент, зав.кафедрой финансового менеджмента БМБШ ИГУ (Иркутск)

Управление стоимостью проекта – важная составляющая любого инвестиционного проекта. Один из способов минимизации стоимости – ускорение некоторых работ для сокращения переменных затрат проекта.

Ключевые слова: управление стоимостью проекта, структура декомпозиции работ.

Инструментарий управления проектами (project management – PM) в крупном бизнесе применяется достаточно широко, а предприниматели среднего и малого бизнеса считают, что для их уровня соответствующие проекты и инструменты не актуальны. Однако многие составляющие РМ, в том числе управление временем проекта для сокращения затрат, могут быть полезны и для небольшого бизнеса.

Отмечаем, что понятия «проект» и «управление проектами» позиционно направлены на определение объективных и субъективных возможностей менеджмента организации по управлению изменениями. Управление стоимостью проекта является прямой профессиональной обязанностью производственного менеджмента, представители которого ориентированы прежде всегона сокращение затрат, которое можетосуществляться разными способами, в том числе путем управления закупкой ресурсови календарного планирования финансовых потоков. Рассмотрим механизм сокращения затрат через моделирование сроков проекта.

Как правило, при планировании бюджета проекта расходыучитывают на основедекомпозиции работ с помощью 5М-анализа [1; 2]. В этом случае имеет место стандартное наполнение этапов бюджетирования.

1.Производится детальная декомпозиция работ и формируется сетевой график проекта.

2.Выполняется 5М-анализ (рассчитываются потребности в материалах, оборудовании, численности персонала, методах-технологиях, прямые затраты на проект – например, на приобретение земельного участка или оплату услуг подрядчиков).

3.Далее, исходяиз потребности, анализируется наличие и достаточность ресурсов в организации. При их наличии, доступности и достаточности для проекта в бюджете фиксируются плановые затраты – те, что формируют прогнозную расходную часть проекта. Здесь

возникает проблема прогнозного ценообразования по плановым затратам, причем, оптимальныйвариант связан сиспользованиемрыночных цен –это позволитпровести стратегическийанализ рациональности использования собственных ресурсов для проекта иисследовать возможность использования (покупки или аренды) ресурсов на рынке.

4.Для тех ресурсов, которые необходимо приобретать или арендовать, составляется смета (исходя из стоимости единицы ресурса и потребности в нем).

5.Составляется календарный график работ.

6.Производится корректировка с учетом доступности ресурса и вероятного срока его получения (напри-

мер, если оборудование будет изготавливаться на заказ, то дата заказа и предоплаты может быть смещена).

7. На основании графика и сформированных прогнозных смет составляется бюджет, учитывающий распределение денежных средств по периодам времени реализации отдельных этапов проекта.

Оптимизация затрат при планировании может быть достигнута за счет пропорционального выравнивания загрузки оборудования и(или) персонала. Однако оптимизацию более высокого уровня, требующую аналитических разработок, дополнительных затрат времени и денежных средств, проводят только в исключительных случаях.

Ниже рассматривается модель сокращения затрат

сучетом оптимизации срока выполнения проекта.

Вмодели приняты следующие допущения:

–при замене ресурса меняется его цена, но качество работы остается неизменным;

–фактические расходы можно повышать в пределах сумм, заявленных на проект при утверждении его бюджета;

–существуют группы расходов, которые нельзя оптимизировать с помощью представленной модели (например, по причине технологических ограничений на привлечение других видов ресурсов).

В целях упрощения модели используется линейная зависимость факторов (например, «расходы – время»).

Для определения оптимального срока проекта(критерием оптимальности будут минимальные плановые расходы при неизменном качестве) следует провести классификацию расходов. Предлагается специальная классификация групп и видов расходов, которая не совпадает скатегориямирасходов, рассматриваемыхвфинансовом или управленческом учете.

Расходы проекта можно разделить на три категории: постоянные; прямо пропорциональные (изменяются однонаправленносо сроком: увеличиваются с увели-

130

чением срока проекта и уменьшаются с уменьшением срока (косвенные)); обратно пропорциональные (увеличиваются при сокращении срока(прямые)). Использование в сметном планировании традиционных классификационных групп расходов покажем на примере.

Предположим, у компании есть проект выхода со своейпродукцией(продажапартиитовара) на рынок соседнего региона. Работы по проекту включают:

–проведение маркетингового исследования;

–разработку новой упаковки для продукции;

–заключение партнерских договоров с логистическими и сбытовыми компаниями;

–аренду складских и торговых помещений;

–отгрузку продукции в регион;

–продажи;

–фиксацию прибыли.

К постоянным расходам можно отнести, например, оплату консалтинговой компании за оказание услуг по исследованию рынка (если по условиям договора компанияполучает вознаграждение законечныйрезультат, то есть за представление заказчику отчета-исследова- ния, а не за процесс – срок исследования).

Прямыми считаются и расходы на доставку продукции в соседний регион (доставка самолетом будет стоить значительно дороже, чем фурами, но сроки сократятся).

Косвенные расходы – аренда складских и торговых помещений (чем дольше идут продажи, тем больше будут расходы).

Расходы проекта исходя из вышеприведенной классификации можно рассчитать по формуле:

Ср =Cf + Cv + Cd,

где Ср – общая стоимость (затраты) проекта; Сf – постоянные расходы;

С – косвенные расходы; Сd – прямые расходы.

Соотношение «время – расходы» для нескольких работ проекта показано на рис. 1. Мы видим, что существует такой срок выполнения проекта, при которомсуммарные расходы минимальны. Стало быть, сокращать срок стоиттолько еслиувеличение прямых расходовбудет меньше, чем снижениекосвенных. Модель имеетог-

раничения, так как некоторые работы нельзя выполнить быстрее.

Для сравнения традиционного и предлагаемого подходов приведем пример анализа снижения стоимости проекта по расширению торгового зала магазина, торгующего товарами по контактной и бесконтактной коррекции зрения.

Декомпозиция работ с указанием сроков исполнения представлена в табл. 1. Поясним определение сроков работ:

–нормативный – средний срок выполнения работы

сиспользованием обычных (традиционных) ресурсов;

–минимальный – при привлечении дополнительных ресурсов, позволяющих ввести объект в эксплуатацию за минимальное время без ухудшения качествавыполняемых работ;

–предельный – фиксированное время выполнения работы, обусловленное техническими,технологическими или иными ограничениями (в том числе управленческими) [3].

Сроки выполнения работы при расчете определим исходя их использования планируемого количества ресурсов, их производительности, технических и технологических ограничений [1].

В примере рассмотрены основные работы, связанные с реализацией проекта.

Как видно изтабл. 1, по многимработамсуществует резерв времени, то есть возможно их сокращение до предельного срока. Однакопо другим работам сокращение сроков ограничено соответствующими управленческими решениями.

Общий срок выполнения проекта впредставленном примере определяется исходя из очередности проведения работ. Обычно по ремонтным и строительным проектам срок определяется эмпирически,то есть его определяет подрядчик исходя из своего опыта. Используя соответствующие инструменты управления проектами, этот срок можно уточнить расчетным путем.

По утверждению подрядчика, в связи с возможностью одновременного (параллельного) ведения работ нормативное время составит 165 дней, минимальное – 69, предельное – 97 дней. Услуги строительного подрядчика обычно оплачиваются исходя не из времени

Рис. 1. Соотношение «время – расходы» для некоторых работ проекта

131

					Таблица 1
	Декомпозиция работ и возможные сроки выполнения проекта
	Декомпозиция работ		Срок исполнения, дней
		Нормативный		Минимальный	Предельный
1.	Получение прилегающего помещения в собственность	29		24	24
	1.1. Подготовка документов на передачу прав собственности	5		2	2
	1.2. Оплата	3		1	1
	1.3. Регистрация права собственности	20		20	20
	1.4. Получение документов о праве собственности	1		1	1
2.	Получение проекта ремонта	40		25	28
	2.1. Определение потребностей заказчика	10		10	10
	2.2. Разработка дизайн-проекта	20		10	10
	2.3. Получение строительного проекта	10		5	8
3.	Согласование проекта	30		30	30
4.	Проведение работ, не затрагивающих существующее помещение	75		22	38
	4.1. Закупка материалов	15		3	7
	4.2. Наем исполнителей	5		1	3
	4.3. Подготовка помещения	20		5	10
	4.4. Проведение ремонтных работ	30		10	15
	4.5. Разборка перегородок	5		3	3
5.	Проведение работ в существующем помещении	44		18	23
	5.1. Демонтаж торгового оборудования	5		3	3
	5.2. Монтаж перехода	4		2	2
	5.3. Проведение ремонтных работ	30		10	15
	5.4. Монтаж торгового оборудования	5		3	3
6.	Получение разрешительной документации	30		30	30
7.	Подготовка помещений к работе	5		2	2
8.	Информирование клиентов о начале работы	15		1	15

выполнения работ, а из ихобъема. Приэтом могут быть оговорены суммы штрафов за нарушение сроков, хотя на практике их редко взыскивают (особенно в малом бизнесе, где собственники не имеют достаточной юридической подготовки для ведения судебных процедур).

Экономическая оценка проекта, как правило, строится на принципах подобия, то есть за основу берется аналогичныйпроект, сетевыеграфикине составляются. Но при анализе проекта нередко выясняется, что по одним работам сроки занижены, по другим – завышены.

Кроме того, существуют ограничения, которые напрямую не связаны с проектом, но требуют учета при планировании. Например, можно ускорить выполнение проекта на несколько дней, если проводить работы параллельно в основном торговом зале и новом помещении. Но на этот счет есть требование заказчика: перерыв в торговле недолженпревышать 84 дня (это нормативный расклад, а при одновременной реконструкции помещений перерыв составит97 дней). Следовательно, бизнес может стать убыточным (недополучение прибыли и потеря клиентов– если клиенту срочнонужны услуги и он не может их получить в привычном месте, то он обратится к другому исполнителю;есликлиентнедостаточно лоялен, то он может в дальнейшем не вернуться

к выбранному ранее исполнителю работ, и тогда в расходы можно включить еще и недополученную в будущем прибыль).

Для расчета оптимального времени проекта произведем корректировку расходов по нескольким работам.

К постоянным расходам можно отнести, например, стоимость регистрации права собственности, расходы на согласованиепроекта,подготовкупомещений к работе, ак косвеннымрасходам напроект –сумму недополученной прибыли (произведение ежедневной прибыли и количества дней реконструкции).

Прямые расходы – это, например, расходы на привлечение профессиональныхриелторов для подготовки и оформления документов на передачу права собственности. Это можно сделать своими силами, что займет пятьдней, тогдакак спомощьюстороннихспециалистов работу можно закончить за два дня.

В сетевом графике проекта очередность выполненияработ определяется логическими иуправленческими решениями, в том числе нормативно-правовыми ограничениями. К примеру, нельзя получить согласование строительного проекта пообъекту,на который не оформлено право собственности или распоряжения. Стало

132

Рис. 2. Сетевой график по укрупненным работам

Курсивомдаетсядекомпозиция работпо данным табл.1,в скобках – сроких исполнениявднях:нормативный,минимальный ипредельный

быть, пока документы находятся на регистрации в ФРС, такую работу провести нельзя.

Из сетевого графика по укрупненным работам (рис. 2) видно: прежде чем приступить к третьей группе работ, необходимозавершить две «ветки» проекта: первую и вторую группы работ, которые могут идти параллельно, то есть одновременно. Но поскольку «нормальная» продолжительность работ первой группы составляет 29 дней (табл. 2), а второй – 40 дней, то при «нормальном» раскладе начать выполнение работ третьей группы следует только на 41-й день.

Как видим, сокращение сроков выполнения работ по первой группе не даст плановой экономии средств. Но по второй группе работ возможно ускорение на 12 дней. Следовательно, на всеработыпотребуется как минимум 28 дней. Тогда по первой группе работ возникает потребность поиска путей сокращения срока работ на 1 день.

Для перехода к работе 5.2 также возникают две «ветки», имы видим, что вторая из них короче, но в данном случае имеет смысл сокращатьобе до предельного срока 68 дней.

Рассмотрим продолжительность работ пятой и шестой группы (см. табл. 2). Мы видим, что вторая «ветка» может быть сокращена до 60 дней, следовательно, сокращать первую нецелесообразно.

Итак, нормативное время проекта должно составить 260 дней, минимальное – 104, предельное – 184 дня. Если исключить из расчета непрофильные работы, то есть нестроительную часть, то время выполнения проекта составит 211, 77 и 143 дня соответственно.

Как видно из расчетов, полученные цифры значительно превышают прогнозную информацию подрядчика. И при этом время простоя бизнеса может составить от 85 до 64 дней.

Рассчитывая оптимальные с точки зрения затрат сроки реализации проекта, примем за косвенные затраты сумму прогнозных затрат от простоя бизнеса. Их можно рассчитать по следующим этапам.

1.Недополученная выручка рассчитывается как средняя выручка в день со сглаженной сезонностью; для рассмотренного выше проекта она составляет 13 тыс. руб.

2.Недополученная прибыль рассчитывается как

недополученная выручка за вычетом затрат. В представленном сценарииимеются постоянныезатраты, которые не зависят от количества проданных товаров, ипропорциональные –например, закупочная ценатоваров. Постоянные ежедневные затраты – это налог на имущество (на помещениеи оборудование), расходына рекламу (баннеры), связь, коммунальные платежи, амортизация торгового оборудования, заработная плата менеджеров, единый социальный налог, затраты на охрану. Согласно расчетам эти расходы составляют до

70% выручки.

3.Убытки от потери потенциальных и существую-

щих клиентов оценить достаточно сложно, однако можно предположить, что существуют следующие группы клиентов:

а – постоянные покупатели контактных линз и средств для ухода за ними;

133

Таблица 2

Продолжительность выполнения работ по группам

	Работы		Срок исполнения, дней
		Нормативный		Минимальный		Предельный
		Первая группа
	1.1	5		2		2
	1.2	3		1		1
	1.3	20		20		20
	1.4	1		1		1
	Итого	29		24		24
		Вторая группа
	2.1	10		10		10
	2.2	20		10		10
	2.3	10		5		8
	Итого	40		25		28
		Третья группа
	3	30		30		30
	4.1	15		3		7
	4.3	20		5		10
	4.4	30		10		15
	4.5	5		3		3
	5.1	5		3		3
	Итого	105		54		68
		Четвертая группа
	3	30		30		30
	4.2	5		1		3
	4.3	20		10		5
	4.4	30		10		15
	4.5	5		3		3
	5.1	5		3		3
	Итого	95		57		59
		Пятая группа
	5.2	4		2		2
	5.4	5		3		3
	7	5		2		2
	8	15		1		15
	Итого	29		8		22
		Шестая группа
	5.3	30		10		15
	6	30		30		30
	8	15		1		15
	Итого	75		41		60
б – покупатели солнцезащитных очков и средств				лояльны, тоестьпредпочитают покупать водном месте.
ухода за очками;				Однако им достаточно часто требуется «экстренная»
в – покупатели обычных очков (покупка оправ, ре-				покупка – в случае поломки очков или порчи линз. Мож-
монт и замена стекол);				но полагать,что около 80% клиентов вернутсяв этот са-
г – покупатели аксессуаров.				лон после получения разовой услуги в другом месте,
Относительно выделенных групп клиентов можно				а 20 % станут клиентами нового салона. Из статистики
предположить следующее. Представители групп а и в				«экстренных» обращений видно, что их около семи в

134

день, и прибыль («очищенная» от постоянных затрат и сглаженной сезонности) составляет в среднем 90 руб. содного клиента. Так что наш потенциальный ущерб составит (7 90) 0,2 = 126 руб. в день.

Покупатели групп б и г менее привязаны к одному салону, поэтому потенциальныепотери среди них составят около 50 % клиентов. Но эти потери не учитываются в проекте, так как их невозможно объективно измерить.

Нормативная продолжительность отпуска в среднем составляет 30 календарных дней. С учетом вероятности простоя бизнеса в течение 64 дней, как минимум, 34 дня отпуска должны быть оплачены дополнительно. Исходя из среднедневного ФОТ (рассчитан по данным, приведеннымвтабл. 3), дополнительные расходы начиная с 31-го дня составят 2184 руб. в день (за вычетом ФОТ «постоянно работающего» персонала).

Приведем расчет прямых ежедневных расходов при нормативном и минимальном сроке исполнения работ (по «сокращаемым» работам). Для упрощения будем рассматривать лишь те работы, сокращение которых может повлиять на срок простоя бизнеса (табл. 4). При сокращении прямых расходов сначала минусуем работы, влияние которых на единицу времени минимально, – это 4.5, 5.1 и 5.4, затем работу 5.3.

Динамика прямых расходов показана на рис. 3. Из соотнесения прямых и косвенных расходов можно уви-

		Таблица 3
Среднемесячный фонд оплаты труда
	Количество
Персонал	работников,	Ставка, руб.
	чел.
Директор	1	15 000
Менеджер	1	11 000
Продавец	2	9 000
Оптометрист	2	9 000
Мастер	1	16 000
Главный бухгалтер	1	14 000
Водитель	1	13 000
Уборщик	1	2 500
Итого	10	107 500

деть, чтооптимальный срок для выполнения работ проекта – 38 дней.

Исходя из рассчитанного временивыполнения проекта суммарные затраты (в том числе и неявные, от потери клиентов и вынужденного отпуска работников) со-

								Таблица 4
Расчет стоимости сокращения времени работ
	Нормативный срок			Минимальный срок			Предельный срок
	Продол-	Стои-	Стои-	Продол-	Стои-	Стои-	Продол-
Декомпозиция работ проекта		мость			мость			Стои-
	житель-	работ в	мость,	житель-	работ	мость,	житель-	мость,
	ность,		всего,	ность,		всего,	ность,
	дней	день,	руб.	дней	в день,	руб.	дней	руб.
		руб.			руб.
4.5. Разборка перегородок	5	5 000	25 000	3	9 000	27 000	3	27 000
5.1. Демонтаж торгового оборудования	5	2 500	12 500	3	6 500	19 500	3	19 500
5.3. Проведение ремонтных работ	30	2 500	75 000	10	9 500	95 000	15	142 500
5.4. Монтаж торгового оборудования	5	2 500	12 500	3	6 500	19 500	3	19 500
Итого	45	12 500	125 000	19	31 500	161 000	24	208 500

Рис. 3. Влияние срока выполнения проекта на его суммарные затраты

ставят 384 980 руб., в том числе стоимость ремонта – 149 тыс. руб., потеря выручки – 235 980 руб.

Таким образом, для разработки и внедрения рассмотренногоподходак управлениюстоимостьюпроекта

спомощью календарного плана работ необходимы как традиционные инструменты сетевого планирования, так и новые методики планирования бизнес-процессов

спомощью моделирования затрат на выполнение календарного плана работ. В основу предлагаемого подхода положены базовые методы процессного управления с использованием новых технологий моделирования управления качеством и стоимостного анализа бизнес-процессов.

135

Литература

1.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управ-

ление проектами: учеб. пособие. 4-е изд., стер. М.: Оме- га-Л, 2007. 664 . (Современное бизнес-образование).

2.ЦарьковА.С.Управление проектами: от идеик до-

кументу:в таблицах,рисунках,графиках, кейсах. 2-еизд., перераб. и доп. М., 2007. 320 с.

3.Spinner M.P. Project Management: Principles and Practices. Columbus: Prentice Hall, 1997. 306 p.

4.Laufer А. Simultaneous Мanagement: Мanaging Рrojects in a Dynamic Environment. N.Y.: AMACOM, 1997.

313 p.