Стратегия и организация p&g в европе

Различия в привычках потребителей, условиях рынка и конкурентных позициях привели к созданию сильных национальных подразделений, с наделением их ответственностью за разработку товаров и маркетинговых программ, чтобы приспособить их к местной окружающей среде. Каждое подразделение представляло собой P&G  в миниатюре, с их собственной структурой брэнд-менеджмента, возможностями по разработке товаров, собственными рекламными агентствами и, обычно, с собственными производственными возможностями. Генеральный директор подразделения руководил ростом бизнеса и самой компании (рис. 1).

Each subsidiary attacked the task of establishing P&G in the basic detergent and soap business in its national market differently. The general manager tried to select the best volume and profit opportunity from over 200 products in the company's portfolio, then adapt them to the local situation. The general manager of the Italian subsidiary described the choices he faced when he took over in 1974:

Учитывая ограничения существующих итальянских брэндов P&G [стиральные порошки, мыло и недавно аквизированная компания по производству кофе], наш приоритет заключался в том, чтобы создать объем и прибыль, а также расширить нашу базу. Выборы, которыми мы располагали, были практически безграничны. «Pampers» имели большой успех в Германии и Бельгии, однако Италия не могла позволить себе вывести на свой рынок такой дорогостоящий товар. «Motiv», новая жидкость для мытья посуды^xxi, была введена на рынки Франции и Германии, но мы были неудовлетворенны его потенциалом на нашем рынке здесь. «Mr. Propre» (в США – «Mr. Clean») имел успех в трех европейских странах, но конкуренция в Италии была слишком сильная, и мы решили, наконец, поставить на рынок «Monsavon», французское мыло в кусочках. Это выглядело как допустимое введение на рынок нового товара в традиционно хорошей прибыльной товарной линии.

ЕТЦ

Вице-президент по Европе Чарли Фергюсон

R&D

M&P

PM

F&A

DA1

(60*)

Eng.

A&P

Eur. sales

DA2

(65*)

DA3

Подразделения

Генеральный директор в Германии

L&C Ps

COs

PCPs

Группы персонала

Организация, схожая с L&C

Ads.

Manuf.

Sales

PD

Брэнд-менеджеры

* Число менеджеров и технического/профессионального персонала (общее число управленческого/технического/профессионального персонала в ЕТЦ составляло 175 чел.)

Легенда: R&D – менеджер по НИОКР M&P – директор по производству и персоналу PM – менеджер по производству бумаги F&A – менеджер по финансам и администрации DA1 – менеджер подразделения в территории 1 DA2 – менеджер подразделения в территории 2 DA3 – менеджер подразделения в территории 3 Eng. – менеджер по инжинирингу A&P – директор по рекламе и закупкам Eur. Sales – менеджер по европейским продажам L&C Ps – генеральный менеджер по товарам личной гигиены COs – генеральный менеджер по корпоративным операциям PC Ps – генеральный менеджер по чистящим товарам Ads. – менеджер по рекламе Manuf. – менеджер по производству Sales – менеджер по продажам PD – менеджер по разработке товаров

Рис. 1. Сокращенная структура организации, P&G Europe

Since 1961, each of the country general managers had reported to Tom Bower, an Englishman who had headed up P&G's European operations. Bower had a reputation as an entrepreneur and an excellent motivator. He believed that by selecting creative and entrepreneurial country general managers and giving them the freedom to run their businesses, results would follow. Bower made sure that his small headquarters staff understood that they were not to interfere unduly in subsidiary decisions. Primarily, it was the subsidiary general manager's responsibility to call on ETC if a problem arose.

Стратегия была самой подходящей для P&G, и продажи и прибыли быстро росли в период 1960-х – начале 1970-х гг. Рост был нацелен на то, чтобы P&G вошла на новые национальные рынки и дополнительные товарные категории, а также, чтобы ускорить проникновение основных производителей детергентов на европейских рынок стиральных машин и потребителей.

When Bower retired in 1975, his successor, Ed Artzt, faced a situation different from the one that existed in the 1950s and 1960s. As growth slowed, competition intensified, prices weakened, and profits dipped. Artzt felt that if profit and sales growth were to be rekindled, the diverse country operations would have to be better coordinated.

В течение следующих пяти лет, под его руководством, роль ЕТЦ приобрела новое важное значение (на рис. 1 показана сокращенная структура организации). Возросшая конкуренция привела к снижению прибыли; Артц переадресовал свои действия в сторону усиления роли менеджеров по финансам в ЕТЦ в части контролирования расходования средств. Финансовый менеджер так описывал данную проблему:

Largely because of duplication of marketing and administrative groups in each subsidiary, our overhead expense per unit was almost 50% higher than in the U.S. parent. We needed to get it under control. Our problem was that we couldn't get meaningful or comparable costs by subsidiary. Our introduction of better cost and reporting systems helped put pressure on subsidiaries to control their costs. It had a very beneficial effect.

Артц также был обеспокоен снижением инноваций в P&G Europe. Он чувствовал, что недостаток^xxii в разработках новых товаров и их случайное, непоследовательное выведение на рынок отражалось на продажах и проблемах в получении прибыли. Под возможным руководством, лидерством, Вахиба Заки, нового менеджера по НИОКР у Артца, роль ЕТЦ в разработке товаров существенно изменилась.

Previously, each subsidiary initiated its own local product development. For example, the R&D group in the French subsidiary was around 30, whereas Germany's technical staff was perhaps twice that size. Responding to its own local market, the subsidiary defined and developed products with the appropriate characteristics, drawing on the parent company's basic technology and perhaps calling on ETC for specialized technical support or backup. Because subsidiaries were not required to use standard formulations or technology, products varied widely from country to country. As a result, «Ariel» detergent had nine different formulas throughout Europe. For example, it was positioned diversely as a low- and a high-suds powder and for low- and high-temperature usage, depending on the country.

Заки пришел к выводу, что разрабатываемые таким образом товары обеспечивали недостаточное сосредоточение, установление приоритетов или стратегическое руководство для данной работы. Следовательно, сильные технические возможности, сосредоточенные в ЕТЦ, так же как и в США, использовались не полностью или неэффективно. Более того, менеджмент в той или иной стране не оценил эти усилия и больше рассматривал Технический Центр как высокозатратную, педантичную группу, которая не была в состоянии быстро реагировать на потребности рынка.

Zaki aimed to change this by having ETC take a stronger leadership role in R&D and to assume responsibility for coordinating the new product development efforts among the subsidiaries. His analysis indicated that national differences in consumer practices and preferences were narrowing, and they no longer justified product differences that then existed from country to country. He wanted to establish priorities, to coordinate efforts, and as much as possible, to standardize products Europe-wide. To achieve these goals, he needed the involvement and cooperation of the subsidiaries.

В 1977 г. Заки провел реорганизацию европейского отделения P&G, создав европейские технические команды для работы над товарами и технологиями, которые смогут мультиплицировать рыночный потенциал. В его представлении европейские товары могут быть самыми лучшими для существующих локальных национальных товаров, однако не подвергая риску производительность или растущие затраты. Эта цель была призвана сфокусировать ресурсы всех европейских отделений P&G вокруг основных брэндов, а также определить долгосрочный европейский подход к разработке товаров.

As roles clarified, the ETC technical groups were seen as the developers of new technologies ("putting the molecules together," as one R&D manager described it), whereas the subsidiaries took responsibility for testing and refining the products in the field. After a couple of painful years, the new process seemed to be working. "Lead countries" were named for each of the key products, thereby giving more local subsidiary responsibility and ownership for the development process and also ensuring ongoing coordination among subsidiaries. Transfer of technical staff between ETC and subsidiaries further encouraged interdependence and cooperation.

Экспериментальная попытка «европеизации» маркетинга, тем не менее, оказалась менее успешной. Когда стратегия товарной адаптации потерпела крах, группа менеджеров в Цинциннати пришла к выводу, что «ребенок – это ребенок» в любой точке мира, и что проведение кропотливых оценок каждого рынка, которые, как это предполагалось, будут необходимыми для чистящих средств, в итоге не понадобятся для одноразовых детских пеленок. Поэтому, было решено приобрести опыт, управляя ключевыми составляющими «Pampers» (таких как товар и стратегия копирования) на территории Европы. Старший менеджер был переведен из подразделения компании в Германии, где «Pampers» были введены на рынок в 1973 году, в ЕТЦ, где его назначили ответственным за управление основными видами деятельности «Pampers» во всех подразделениях компании.

The brand promotion manager, responsible for «Pampers» in France at the time, recalled the experiment:

As soon as it was known I would be principally working with the European «Pampers» manager in ETC and not the subsidiary GM, my local support dried up^xxiii. I couldn't get a brand manager or even an assistant to work with me. The French subsidiary manager was preoccupied with the «Motiv» [dishwashing liquid] launch and was trying to regain leadership with «Ariel» [laundry powder]. The «Pampers» situation was a disaster. Eventually «Pampers» was given back to the subsidiaries. It was the only way to get their support.

Этот эксперимент преподал важный урок для топ-менеджмента P&G. Ему казалось, что хотя координация и планирование могут быть эффективно централизованы и реализованы в Европе, ежедневное управление бизнесом должно осуществляться на уровне локальных подразделений.

In 1980, Artzt was transferred back to Cincinnati as executive vice president of P&G, and Charlie Ferguson was named group vice president, Europe. Ferguson was an energetic, creative, and intelligent manager with a reputation for getting things done. Impressed by the effectiveness of the European approach to technical development, Ferguson was convinced that a similar approach could succeed in product marketing.

С одобрением и поддержкой со стороны своего босса, Артца, который продолжал стоять на позициях ярого защитника европеизации, Фергюсон начал осуществлять проверку реальности европейского брэнда и маркетинговых стратегий. Преследуя концепцию «европейского брэнда», как это стало известно, Артц и Фергюсон рассматривали «Vizir» – новое сильнодействующее жидкое чистящее средство, разработанное для выведения его на немецкий рынок, – как хороший контрольный пример.