лекция 4 вопрос 2
.docxНетрудно заметить, что эти особенности поведения обусловлены такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют, по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для командной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компаний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешенность и способность реагировать на разнообразные воздействия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.
О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятилетия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в последующем изложении я буду довольно краток.
В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Китая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к следующим принципиальным моментам:
• утверждается, что семья является прототипом любой об щественной организации и каждый индивидуум должен рас сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;
(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном проходит через всю книгу основателя электронного гиганта «Сони» А. Мориты [1990].)
• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот ношениях между людьми;
(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанности: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)
• подчеркивается необходимость создания условий, иш иоляющих людям «сохранять свое лицо»;
(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы nil" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)
• осуществляется вознаграждение за образование и упор- пый труд;
(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)
• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю чая потребность во всевозможных материальных благах;
(«Само собой разумеется, что людям надо платить хорошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)
11ринципы конфуцианской модели управления находят отражение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь сошлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев характерна идея выработки консенсуса, но это не значит, говорит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.
Достижение консенсуса в японской компании нередко требует много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пишут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, исходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].
К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских организациях. Вспомним, что аналогичным образом принимаются решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моноактивной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частности, японских) организациях.
Замечу, что многие представленные выше данные о культурной детерминации руководства хорошо вписываются в сформулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] гипотезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в которое он входит.
Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуждавшийся до сих пор момент, связанный не только с поведением, но и с личностью менеджеров разных культур. То обстоятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой существенной с точки зрения профессиональной эффективности (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мотивация достижения?
Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et al., 1983], проведенное с целью получения ответа на поставленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса американских и японских менеджеров (полярность представляемых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.
Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение социально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.
I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для японцев достижения успеха, большой интерес к служебному продвижению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллективные действия выступают средством реализации этой активности и получения соответствующих вознаграждений.
Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, примерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако процесс его переработки, как следует из приводившихся выше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. культурно детерминированный) характер.
( ' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают-( я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позднего исследования [Konrad et al., 2001] по выяснению рабочих предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установлено, что управленческие предпочтения японцев и американцев ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные |ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой, ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный результат) также накладывает отпечаток на поведение менедже-|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализирующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет нести на себе культурные «следы».
Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е годы в межкультурном исследовании успешных и эффективных менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, напомню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et al, 1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Льюиса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактивных деловых культур.
Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализацию действий по развертыванию сети отношений сотрудничества, а именно: налаживают внутриорганизационные связи, предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках организации «дипломатические шаги», устанавливают контакты с нужными людьми, находящимися за пределами организации. Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть времени затрачивают на руководство людьми, управление конфликтом, обмен информацией и работу с документами.
Из негативной практики менеджмента. Кстати сказать, по результатам этого исследования учеными [Luthans et al., 1993] был сделан любопытный (и, на мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае для американской реальности) вывод о том, что очень часто организации не вознаграждают должным образом (в частности, путем продвижения на более высокие и престижные должности) эффективных менеджеров за действия, чрезвычайно важные для достижения организационного успеха. Нередко (знакомая по российской действительности картина) более успешную карьеру делают люди, преуспевающие скорее в налаживании сети отношений сотрудничества, нежели в решении сугубо управленческих задач.
Достаточно убедительным доказательством наличия «сходства в разном» служат результаты исследований, проводимых в рамках GLOBf-проекта [Dickson et al., 2003; House et al., 2004]. В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных поведенческих характеристик эффективных руководителей «харизматического и трансформационного типа (см. о них и последующих главах книги), живущих в самых разных частях мира. К числу подобных характеристик относятся: порядочность, способность вдохновлять людей, харизматичность, визионерность. В то же время установлено, что такие характеристики, как раздражительность, неспособность к сотрудничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность, жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффективным руководством.
В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружи-иают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер (руководитель) видится как человек, способный воодушевить чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентированный на действие, решительный, стремящийся к командной работе.
I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту небольшое исследование, в котором разные по степени эффективности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда -были протестированы посредством опросника «Большой Пятерки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные руководители имели высокие показатели по фактору экстраверсии и низкие показатели по фактору нейротизма.
Таким образом, признавая существенную роль культурного контекста в детерминации специфики лидерства (руководст-на), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных нидерских характеристик, отражающих элементы единства в культурном многообразии мира. Этот вывод находит отражение еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct al., 1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (руководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно (универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эффективность руководства, причем безотносительно к специфике культурных ценностей того или иного сообщества.