Раздел 2. Кадровая политика оао «дальсвязь»

Хабаровский филиал ОАО «Дальсвязь» - лидер на телекоммуникационном рынке Хабаровского края. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компания обеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края.

Основной задачей Хабаровского филиала ОАО «Дальсвязь» является максимально эффективное содействие развитию коммуникаций Хабаровского края путем предоставления широкого спектра телекоммуникационных услуг, высокого качества обслуживания клиентов и системного подхода к развитию компании с учетом интересов акционеров, всех категорий потребителей и сотрудников.

Предприятие предоставляет полный комплекс услуг связи:

- местная, междугородная, международная телефонная и телеграфная связь;

- передача данных и услуги сети Интернет;

- предоставление в аренду физических линий и каналов связи;

- эфирное вещание радиотелевизионных программ;

- предоставление услуг проводного радиовещания;

- услуги интеллектуальной сети.

Цель кадровой политики - привлечение и воспитание высококлассных специалистов

Коллектив ОАО «Дальсвязь» - это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием (на 11% больше по сравнению с 2010 г.) и 5711 - со средним профессиональным образованием (на 6% больше по сравнению с 2010 г.)

Основными задачами Общества при реализации кадровой политики являются:

- Достижение высокой мотивации труда работников;

- Создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов Общества;

- Всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников;

- Высокая социальная защищенность работников Общества - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2011 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам Общества.

Основные направления кадровой политики:

- Оптимизация численности персонала;

- Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;

- Совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов;

- Внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;

- Осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии;

- Обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности;

- Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников;

В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

ОАО «Дальсвязь» в плане кадровой политики - одно из передовых предприятий бывшего государственного сектора. За год, прошедший с реорганизации компании (ОАО «Дальсвязь» было образовано в результате слияния семи региональных операторов связи ДВ), здесь проведена работа по оптимизации численности персонала, создан Совет по кадровой политике и «Золотой кадровый фонд компании», внедряются новейшие методы мотивации и оценки персонала, разрабатываются системы социальных гарантий и льгот для сотрудников.

Система работы с персоналом, созданная в ОАО «Дальсвязь», - продукт корпоративный. О том, насколько большое внимание уделяется работе с персоналом, говорит тот факт, что в компании создан Совет по кадровой политике. Входят в Совет ведущие топ-менеджеры компании. На год вперед этот совет составляет Программу работы с персоналом, в которой прописаны основные моменты работы.

ОАО «Дальсвязь» не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в компании - это повышение «качества» персонала. На сегодняшний день существует потребность в специалистах на предприятиях, расположенных в районах Крайнего Севера, на островных территориях.

Иногда на одно место в компании претендует 15-20 человек. Соискатель проходит собеседование в службе, где ему предстоит работать, в департаменте персонала, потом его приглашают на Совет по кадровой политике. Затем кандидатов ждет тестирование (личностное, деловое, профессиональное), потом они получают практическое задание. И только пройдя через все эти испытания, остается тот человек, который нужен компании.

Поэтому для специалистов, которые имеют большой опыт работы, разработаны программы переподготовки, дополнительного обучения и т.д., согласно которым все сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень.

Большое внимание в компании уделяется нематериальному стимулированию персонала. Суть этой системы состоит в том, что среди работников раз в квартал проходит два конкурса на звания «Лучший работник» и «Звезда компании». По итогам работы за год среди «Лучших работников» и «Звезд» проходит еще один конкурс на звание «Лучший из лучших», на котором, путем общественного голосования, выбирается «Лучший сотрудник компании». Ему не только предоставляется масса льгот и привилегий. Этот человек попадает в «Золотой кадровый фонд компании».

Попадая в «Золотой фонд», сотрудник продолжает занимать свою должность, но при появлении вакансии на позицию топ-менеджера, у него есть реальный шанс продвинуться вверх по служебной лестнице. Перед ним открыты все двери и в плане обучения и повышения квалификации за счет компании. Например, по итогам работы в 20010 году, 10 человек из числа этого клуба значительно продвинулись по карьерной лестнице.

Сейчас в компании проводится аттестация среди руководителей структурных подразделений и филиалов. Она разработана специалистами нашего департамента с учетом всех новейших методик проведения подобных мероприятий по оценке персонала.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

Место кадровой политики в политике организации представлено в Приложение 2.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- обновить положения о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб-но-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную систему по законодательству;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- создать службу безопасности организации, если ее нет;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в Приложение 3.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

На правильно организованном предприятии все подразделения имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его «самым главным», а все остальные «малозначимыми придатками» к нему. Как правило, у предприятий с равноприоритетной структурной организацией отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряженности в коллективе. Напротив, предприятие с неравноприоритетной структурой всегда страдает избыточностью персонала именно в таких подразделениях, а в коллективе работающих постоянно ощущается рост напряженности в отношениях с работниками «приоритетных» подразделений. В таком предприятии, с течением времени, нарастают тенденции стихийного перераспределения функций между подразделениями: передача от приоритетных к малоприоритетным подразделениям, и обратное перераспределение фонда заработной платы. Это самым непосредственным образом негативно сказывается на показателях эффективности деятельности предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Итак, резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

ОАО «Дальсвязь» в плане кадровой политики - одно из передовых предприятий бывшего государственного сектора. За год, прошедший с реорганизации компании (ОАО «Дальсвязь» было образовано в результате слияния семи региональных операторов связи ДВ), здесь проведена работа по оптимизации численности персонала, создан Совет по кадровой политике и «Золотой кадровый фонд компании», внедряются новейшие методы мотивации и оценки персонала, разрабатываются системы социальных гарантий и льгот для сотрудников.

Система работы с персоналом, созданная в ОАО «Дальсвязь», - продукт корпоративный. О том, насколько большое внимание уделяется работе с персоналом, говорит тот факт, что в компании создан Совет по кадровой политике. Входят в Совет ведущие топ-менеджеры компании. На год вперед этот совет составляет Программу работы с персоналом, в которой прописаны основные моменты работы.

ОАО «Дальсвязь» не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в компании - это повышение «качества» персонала. На сегодняшний день существует потребность в специалистах на предприятиях, расположенных в районах Крайнего Севера, на островных территориях.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки, например, количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 204 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009. – 528 с.

3. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – М.: Дело, 2006. – 654 с.

4. Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта; МПСИ, 2010. – 648 с.

5. Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2009. – 352 с.

6. Менеджмент. Организация управления предприятием. Этика делового общения. Групповая динамика и лидерство / Под ред. Ф.Л. Шарова. – М.: МИЭП, 2010. – 256 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2010. – 702 с.

8. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

9. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002. – 288 с.

10. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2008. – 367 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.

12. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.

13. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

14. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 423 с.

15. Фатхутдинов Р. Основы менеджмента М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури к российской экономике не адаптированы // Управление персоналом. - №9, 2008. – с. 24.

16. Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Схема формирования механизма государственной кадровой политики

Приложение 2

Место и роль кадровой политики в политике организации

Приложение 3

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление пер-соналом организации	Принцип одинаковой не-обходимости досижения индивидуальных и орга-низационных целей (ос-новной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расста-новка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полно-мочий и ответственности возможност-ям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие долж-ности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную дол-жность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руково-дящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собе-седования, выявление склонностей и т.п.
1	2	3
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показа-телей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персо-нала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного перес-мотра должностных инструкций для по-стоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность само-развития
6. Мотивация и стимулирование пер-сонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Приложение 4

УТВЕРЖДЕНО

Годовым общим собранием акционеров

ОАО «Ростелеком»

«27» июня 2011 года

Протокол №1 от 30 июня 2011 года

УСТАВ

ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА МЕЖДУГОРОДНОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭЛЕКТРИЧЕСКОЙ СВЯЗИ «РОСТЕЛЕКОМ»( ОАО "ДАЛЬСВЯЗЬ")

(новая редакция №11)

зарегистрированного Московской

регистрационной палатой