Тема 4

Тема 4. Разработка плана инновационного проекта

1.Бизнес-процесс разработки плана инновационного проекта;

2.Формирование ИСР;

3.Планирование ресурсов. Определение последовательности и взаимосвязи операций.

4.Определение длительности операций;

5.Разработка бюджета проекта;

6.Планирование взаимодействия (коммуникаций)

7.Назначение персонала;

8.Планирование поставок проекта;

9.Планирование рисков проекта;

10.План инновационного проекта.

1. Бизнес-процесс разработки плана инновационного проекта;

Одним из важнейших условий успешной реализации проекта является системная разработка плана проекта. Важно отметить, что после разбиения проекта на этапы разрабатывается план каждого этапа, а затем эти планы стыкуются. План управления проектом может состоять из нескольких вспомогательных планов, например плана управления расписанием, плана управления стоимостью, плана управления поставками, плана управления рисками и т.д. Состав и наполнение вспомогательных планов определяются спецификой проекта и потребностями команды проекта.

Как и при подготовке обоснования проекта, разработка плана проекта реализуется через процессы. При разработке плана проекта последовательно реализуются следующие процессы (рис. 1; приведена только часть процессов):

−планирование содержания;

−формирование ИСР;

−планирование ресурсов;

−определение взаимосвязей операций;

−определение длительности операций;

−оценка стоимости операций и разработка бюджета;

−разработка расписания;

−планирование взаимодействия (коммуникаций);

−назначение персонала;

−планирование рисков;

−планирование качества;

−планирование закупок проекта.

1

Рис. 1. Процессы планирования

Выполняя процессы планирования, получим в итоге план управления проектом. Этот план может состоять из вспомогательных планов и других элементов.

−План управления содержанием проекта. Под содержанием проекта понимаются работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услуги или результат с указанными характеристиками или функциями. План управления содержанием включает в себя указания о том, как команда проекта будет определять, проверять, контролировать содержание проекта. В его состав включены процесс подготовки подробного описания содержания проекта, процесс подготовки ИСР, процесс, определяющий процедуру приемки результатов поставки проекта, процесс, контролирующий обработку запросов на изменения содержания проекта.

−План управления расписанием. Определяет, как будут осуществляться контроль над расписанием проекта и управление им.

−План управления стоимостью. Управление стоимостью заключается в воздействии на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

−План управления качеством. Описывает, каким образом команда управления проектом будет обеспечивать политику организации в области качества, и содержит описание процессов контроля качества (технические аспекты), обеспечения качества(организационные аспекты) и улучшения качества.

−План обеспечения проекта персоналом. Содержит описание того, как и когда будут выполняться требования по обеспечению человеческими ресурсами. В плане обеспечения персоналом должны быть описаны следующие моменты: порядок набора персонала, временные рамки задействования персонала, порядок высвобождения ресурсов, план обучения персонала, система премирования и поощрения.

−План управления коммуникациями. Содержит требования к коммуникациям со стороны участников проекта, сведения о передаваемой информации (формат, содержание, степень детализации, условные обозначения), описание способов передачи информации, частота коммуникации.

2

−План управления рисками. Содержит определение подходов к управлению рисками, порядок идентификации рисков, их оценки, разработки реагирования, выделения ресурсов и т.п.

−План управления поставками. Содержит описание используемых видов контрактов, критериев оценки, порядка выбора поставщиков и управление ими,

порядок координации графика поставок с расписанием проекта, определение гарантий выполнения контракта и т.п.

Прочие элементы плана проекта:

−перечень контрольных событий — важных моментов или событий проекта;

−календарь ресурсов — календарь, документирующий рабочие и нерабочие дни, даты, на которые данный ресурс может быть недоступным или незадействованным;

−базовый план расписания — утвержденный план с указанными временными фазами;

−базовый план по стоимости — распределенный по времени бюджет, по которому производятся сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств проекта;

−базовый план по качеству — документ, в котором содержатся требования к качеству данного проекта;

−реестр (список) рисков — документ, в котором содержатся результаты идентификации рисков (список рисков, список источников рисков, признаки рисков).

Рис. 2. Иерархическая структура работ

2. Формирование ИСР;

Для решения общей задачи проекта и достижения его цели проект подразделяется (декомпозируется) на подзадачи, решаемые последовательно. Декомпозиция означает подразделение основных результатов проекта на отдельные, более управляемые, компоненты для того, чтобы:

−повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;

−определить порядок контроля исполнения;

−обеспечить четкую систему ответственности.

В результате декомпозиции формируется ИСР — ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта (рис. 2).

Например, при строительстве дома можно выделить подзадачи: подготовка фундамента, возведение стен, крыши, отделочные работы, электропроводка, водоснабжение и канализация. В свою очередь подготовка фундамента подразделяется на задачи: рытье

3

котлована, подсыпка песчаной подушки, укладка фундаментных блоков и т.д. Таким образом, формируется ИСР строительства дома. Понятно, что при строительстве другого аналогичного дома можно воспользоваться уже разработанной ИСР. Подобная ИСР является типовой и может использоваться неоднократно.

Декомпозиция основных результатов проекта на отдельные более детальные компоненты осуществляется до тех пор, пока этой детализации не оказывается достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа, управления).

При формировании ИСР используются следующие правила.

1.Каждый элемент ИСР обеспечивает достижение ощутимого результата,

2.Каждый элемент ИСР является результатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

3.Декомпозиция результатов, начиная с верхнего уровня ИСР и заканчивая нижним, должна быть логически взаимоувязана. Каждый следующий уровень представляет собой следующую степень детализации операций проекта.

4.Результаты декомпозиции работ каждого уровня являются уникальными и отличаются от результатов других пакетов работ того же уровня.

5.Процесс разработки ИСР обеспечивает корректировку ИСР в случае изменения объема работ по проекту.

6.Все результаты в явном виде включаются в ИСР.

7.Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.), определяются соответствующие пакеты работ.

8.Все работы должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

9.Результаты четко определяются, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.

10.Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

Как правило, каждая команда предлагает свои шаги по реализации проекта. При этом нет гарантии, что не будут пропущены какие-либо важные моменты. Для избежания этого риска необходимо разработать так называемую типовую ИСР, т.е. такую, в которой для данного типа проекта основные работы (по крайней мере верхних уровней) являются одинаковыми. Подобная ИСР оказывается универсальной и может применяться для проектов разного типа. Помимо уменьшения риска ошибок при разработке ИСР типовая ИСР обеспечивает существенную экономию времени при тиражировании проекта.

Рассмотрим на примере декомпозицию целей и формирование ИСР нескольких проектов.

ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «ABC-строй» намеревается начать производство инновационной продукции - пенобетонов нового типа. Руководителю проекта поручено структурировать проект, разбив его на этапы, и в дальнейшем разработать план реализации проекта.

Руководитель проекта выделил три подэтапа реализации проекта, как это было описано в гл. 2. Поскольку каждый подэтап является отдельным проектом, была сформирована ИСР каждого подэтапа. Каждая работа следующего уровня является детализацией работы верхнего уровня, и ей присвоен номер в иерархическом списке работ.

Подэтап 1. Исследование возможностей осуществления проекта Иерархическая структура работ первого подэтапа может иметь следующий вид.

1. Изучение ситуации.

1.1.Консультации с экспертами по поводу технической и технологическойреализуемости проекта. 1.2.Изучение юридических аспектов (налоги, льготы), возможности государственной поддержки. 1.3.Изучение общих характеристик продукции, предварительная оценкаобъемов выпуска, анализ возможного расположения и т.п.

1.4.Изучение отношения местной администрации к проекту, наличие конфликтов интересов. 1.5.Анализ возможных налоговых льгот.

2.Определение предварительного перечня потенциальных участников проекта.

4

2.1.Формирование предварительного перечня потенциальных участниковпроекта с их краткой характеристикой.

2.2.Формирование таблицы предпочтений участников проекта.

2.3.Предварительные переговоры с потенциальными участниками.

2.4.Выбор участника проекта.

3.Подготовка ТЭО.

3.1.Анализ проблем проекта, преимуществ, сильных и слабых сторон проекта. 3.2.Выработка рекомендаций по формам работы.

3.3.Расчет экономических показателей.

3.4.Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта. 3.5.Подготовка ТЭО.

Результатом первого подэтапа является экспертная оценка возможности осуществления проекта: проблемы, преимущества, сильные и слабые стороны проекта, рекомендации по формам дальнейшей работы.

Подэтап 2. Подготовительные исследования Иерархическая структура работ второго подэтапа может иметь следующий вид.

1.Выполнение поддерживающих исследований, направленных на уточнение технологических, технических и других вопросов.

1.1.Поиск возможных участников проекта, включая поставщиков комплектующих, формирование таблицы предпочтений.

1.2.Проведение предварительных переговоров с потенциальными участниками проекта.

1.3. Предварительный отбор потенциальных участников проекта. Результатом второго подэтапа является подготовленное ТЭО.

Подэтап 3. Оценка осуществимости проекта ИСР третьего подэтапа может иметь следующий вид.

1.Маркетинговый блок работ.

1.1.Проведение маркетинговых исследований.

1.2.Сравнение технико-экономических характеристик продукции с аналогами и заменителями. 1.3.Анализ материальных затрат (потребности, цены и условия поставкисырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).

1.4.Анализ возможности сбыта, перспективной программы продаж и номенклатуры продукции. 1.5.Формирование ценовой политики.

1.6.Анализ конкурентной среды.

1.7.Анализ тенденций развития рынка продукции.

2.Финансовый блок работ.

2.1.Разработка финансовой схемы проекта. 2.2.Оценка рисков проекта.

2.3.Оценка эффективности проекта: подготовка исходных данных, выполнение предварительных расчетов,

5

выявление «узких мест» проекта,анализ полученной информации, оценка эффективности инвестиций. 2.4.Разработка бизнес-плана.

3.Организационный блок работ.

3.1.Выбор технологий, разработка спецификации оборудования и условийего поставки. 3.2.Определение объемов строительства.

3.3.Разработка графика реализации проекта (сроки строительства, монтажа и наладки оборудования). 3.4.Анализ потребностей в кадрах (потребность, обеспеченность, условияоплаты, необходимость обучения).

3.5.Подготовка итогового отчета.

Результатом третьего подэтапа является бизнес-план проекта.

Подготовленное командой проекта обоснование получило на проектном комитете положительную оценку. Было принято решение приступить к реализации данного проекта.

Перед этой же командой была поставлена задача разработать план проекта создания нового производства пенобетонов. Команда проекта описала продукт проекта и подготовила ИСР.

ПРИМЕР. ИСР строительства завода по производству пенобетонов (см. рисунок).

1.Помещение. 1.1.Поиск. 1.2.Аренда.

1.3.Ремонт помещения. 1.4. Подготовка к монтажу.

2.Оборудование.

2.1.Закупка оборудования. 2.2.Доставка оборудования. 2.3.Монтаж. 2.4.Пусконаладка.

3. Персонал.

3.1.Поиск персонала. 3.2.Наем персонала. 3.3.Обучение.

3.4.Расстановка по рабочим местам.

4.Юридическое обеспечение.

4.1.Регистрация юридического лица. 4.2..Получение разрешений.

4.3.Сертификация.

5.Снабжение.

5.1.Определение поставщиков. 5.2.Организация логистики. 5.3.Обеспечение хранения.

6.Сбыт.

6.1.Упаковка.

6.2.Организация поставок покупателям. 6.3.Обеспечение перевозок.

7. Инфраструктура и коммуникации. 7.1.Ремонт дорог. 7.2.Обеспечение энергоресурсами. 7.3.Водопровод и канализация. 7.4.Утилизация отходов.

Полученная ИСР оказывается универсальной, типовой. В самом деле, если возникает необходимость в создании ИСР, например, завода по производству стройматериалов, то эта же структура может использоваться и для такой задачи. Таким образом, получилась типовая ИСР, которая может использоваться для разнообразных задач, возможно, с небольшой корректировкой.

Типовая ИСР позволяет существенно сократить время на разработку документов и понизить требования к квалификации персонала проекта.

3. Планирование ресурсов. Определение последовательности и взаимосвязи операций.

При планировании ресурсов определяется общее количество ресурсов всех видов, которые необходимы для выполнения операций проекта. Планирование ресурсов зависит от политики назначения персонала, закупки материалов и оборудования, проведения подрядных торгов, принятых в исполняющей организации. Результатом является перечень типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения всех элементов ИСР, а также календари ресурсов — промежутки времени, когда ресурсы могут быть использованы (пример — праздники, отпуск).

Ресурсы должны быть назначены на все виды работ проекта. Соответствие ресурсов конкретным работам удобно представить в виде табл. 1.

6

Таблица 1

Назначение ресурсов

Код работы	Работа(операция)	Ресурс	Примечание

Код работы в таблице — это номер работы в иерархическом списке работ.

Для назначения ресурсов необходимо иметь информацию о составе работ (операций) проекта, параметрах операций (объемы и характер работ и т.п.), наличии ресурсов. В результате процесса планирования ресурсов должно быть определено количество ресурсов каждого типа, задокументированы рабочие и нерабочие дни, в которые ресурс будет недоступен.

Определение последовательности (взаимосвязей) операций. Перечень работ и операций дает возможность определить и задокументировать технологические взаимосвязи между операциями проекта. Для этого необходимо описание продукта, поскольку его характеристики могут повлиять на последовательность операций (например, в зависимости от используемых технологий строительства здания в некоторых случаях крыша может сооружаться раньше стен). Командой проекта могут устанавливаться директивные взаимосвязи, отражающие организационные ограничения на порядок исполнения операций или опыт выполнения предыдущих проектов.

Для определения взаимосвязей операций используются различные диаграммы, например диаграммы «операции в узлах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции в вершинах-узлах, а взаимосвязи — в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие вершины), диаграммы «операции на дугах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции на направленных дугах, а в узлах - события: начало, завершение операции). Результатом процесса является сетевая диаграмма проекта, т.е. схематическое отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними. В качестве примера можно привести сетевую диаграмму проекта строительства завода по производству пенобетона (рис. 3).

При построении сетевых диаграмм необходимо соблюдать следующие правила1.

Правило 1, Сетевой график разворачивается слева направо.

Правило 2. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы. Правило 3. Стрелки в сетевом графике обозначают отношения предшествования и

следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

Правило 4. Каждая операция должна иметь собственный номер.

Правило 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.

Правило 6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций).

Правило 7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то, если нет — ничего не предпринимайте»).

Правило 8. Один узел должен определять начало всего комплекса работ и один узел — завершение.

Рис.3. Сетевая диаграмма завода по строительству пенобетона:

1 - регистрация юридического лица; 2 - поиск помещения; 3 - наем персонала; 4 - аренда помещения; 5 - закупка и поставка оборудования; 6 - обучение персонала;

7 - ремонт помещения; 8 - монтаж оборудования

7

4. Определение длительности операций

Оценка длительностей операций или продолжительности работ — это оценка количества рабочих временных интервалов или продолжительности работ, необходимых для завершения отдельных операций. Для оценки длительности операций необходимо знать объемы работ на операциях, потребности операций в ресурсах и производительность ресурсов. Например, чтобы определить время, необходимое для выемки грунта под фундамент, необходимо знать объем работ (количество кубометров грунта), тип экскаватора (используемый ресурс) и производительность экскаватора (сколько кубометров грунта в час вынимает экскаватор). Оценка длительности операций постепенно уточняется по мере появления более достоверной информации.

Существуют различные способы оценки длительности операций. Следует иметь в виду, что ошибка в оценке длительности операций может привести к тяжелым для проекта последствиям — затягиванию сроков завершения проекта, превышению бюджета проекта, поэтому имеет смысл тщательно оценивать продолжительность каждой операции, проверяя по возможности оценку несколькими способами.

Среди многочисленных способов оценки длительности операций выделяются следующие: экспертные оценки, оценки по аналогам (при недостатке информации о проекте), нормативы, моделирование. Рассмотрим подробнее некоторые из них.

Экспертная оценка. Используется в тех случаях, когда на операцию воздействует множество факторов, которые трудно формализовать и учесть. При отсутствии каких-либо иных данных эта оценка может быть достаточно грубой и неточной вследствие того, что эксперт способен ошибаться. Если от точности этой оценки зависит качество результата проекта, ее необходимо перепроверить и продублировать для уменьшения негативных последствий.

Оценка по аналогам. Позволяет оценить длительность данной операции на основе сравнения с предыдущей аналогичной или похожей операцией. Этот метод часто используется и для оценки длительности всего проекта на ранних стадиях подготовки обоснования, когда детальная информация еще отсутствует, а появляется необходимость оценить, хотя бы грубо, длительность всего проекта.

Параметрическая оценка. Дает возможность оценить длительность операции путем умножения объема работы на производительность ресурса. Например, оценить продолжительность работы по выемке грунта можно, умножив объем грунта на длительность работы по выемке одного кубометра грунта.

Оценка по нормативам. Используется, когда условия выполнения операции близки к нормативным. Каждая компания может формировать свои нормативы выполнения работ, причем они не обязательно должны быть утвержденными. Составляется база данных по предыдущим проектам, из которой можно определить внутренний норматив для формирования оценки.

Моделирование. Применяется в тех случаях, когда никаким иным способом, кроме как создание (моделирование) условий выполнения операции и измерения продолжительности ее выполнения, сформировать оценку невозможно.

Оценки длительности операций сводятся в таблицу, пример которой приведен ниже. Так, в табл.2 приведен перечень работ с номерами, с указанием метода оценки и плановой длительности работ в неделях (цифры условные).

			Таблица 2
	Перечень работ проекта
№	Работа	Метод оценки	Длительность
работы			работы, недели
1	Регистрация юридического лица	По аналогам	4
2	Поиск помещения	Экспертный	2
3	Наем персонала	По нормативам	1
4	Аренда помещения	Экспертный	1
5	Закупка и поставка оборудования	По условиям контракта	8
6	Обучение персонала	По аналогам	1
7	Ремонт помещения	По условиям контракта	4
8	Монтаж оборудования	По условиям контракта	1

8

5. Оценка стоимости операций и разработка бюджета проекта

Оценка стоимости заключается в определении составляющих стоимостей операций проекта и оценке этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения. Используется информация о длительностях операций, объемах работ на операциях, стоимости ресурсов. Важную информацию дают условия контрактов, поскольку стоимость ресурсов может определяться контрактом. Стоимость проекта оценивается по аналогам (оценка сверху вниз) или путем оценки стоимостей операций и их суммированием (оценка снизу вверх). Необходимо оценить стоимость каждой работы и ресурса. Пример таблицы, устанавливающей связь между работой и стоимостью, приведен ниже (табл. 3).

Таблица3

Оценка стоимости ресурсов

Код работы	Работа, ресурс	Метод оценки	Стоимость
	Работа...
	Ресурс...

Разработка бюджета заключается в приложении оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам). Итогом является бюджет проекта — распределенная во времени стоимость проекта и его элементов.

6. Разработка расписания

Составление расписания исполнения проекта заключается в определении последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат исходя из наложенных ограничений и взаимосвязей. При составлении расписания могут использоваться моделирование, различные программы управления проектами, эвристические и математические методы.

Итогом процесса является расписание исполнения проекта, представленное в табличном виде или в одном из графических форматов:

•сетевая диаграмма с дополнительными датами;

•ленточная диаграмма (диаграмма Гантта), отображающая даты начала и завершения операций и их продолжительности;

•диаграмма контрольных событий, отображающая лишь даты ключевых событий;

•масштабированная сетевая диаграмма.

Разработка расписания является элементом создания подсистемы управления временем проекта. Задачи этой подсистемы заключаются также и в прогнозе времени завершения проекта. Наличие четкого прогноза позволяет отслеживать ход проекта, оценивать срок завершения проекта или этапа и корректировать на основе этого прогноза ход других работ проекта, например поставок оборудования.

На рис. 4. приведен пример расписания прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона (подэтап 1). Следует иметь в виду, что расписание проекта — это не есть нечто застывшее, разработанное только один раз. По мере прогресса проекта может потребоваться корректировка расписания вследствие влияния неучтенных факторов или появления рисковых событий

9

.

Рис. 4. Расписание прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Подэтап 1

7. Планирование взаимодействия (коммуникаций)

Планирование взаимодействия (или управление коммуникациями в терминологии стандарта PMI) — это определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта. Управление коммуникациями проекта охватывает процессы сбора, распространения, хранения, получения информации и заключается в создании необходимых связей между участниками проекта, которые требуются для его успешного осуществления.

Взаимодействие может осуществляться на основе плана управления взаимодействием, который задает правила обмена информацией в проекте. Структура плана управления взаимодействием может быть следующей.

−Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.

−Ответственный за передачу информации.

−Получатели данной информации.

−Сведения о передаваемой и распределяемой информации (формат, содержание, степень детализации, условные обозначения).

−Методы или технология, используемые для передачи информации.

−Частота коммуникации.

−Сроки и передача на вышестоящий уровень проблем, требующих решения на более высоком уровне.

−Условия корректировки плана управления коммуникациями по мере развития проекта. Взаимодействие может быть организовано с использованием так называемой временной

матрицы. В строках временной матрицы каждого сотрудника задаются работы, выполняемые ими совместно, и в соответствующей графе указывается дата этой работы. Временная матрица позволяет планировать свои ресурсы в течение всего года.

Общие правила. Организация любой работы сотрудника по проекту осуществляется в соответствии с технологией, принятой в компании. Одним из основных документов по учету и контролю выполняемых сотрудником работ по проекту является Временная матрица ответственности (далее — Временная матрица), которую ведет сотрудник — исполнитель этих работ. Временная матрица служит для контроля исполнения всех работ сотрудника в течение года, которые предусмотрены должностной инструкцией, планами работ и заданиями руководства компании.

Правила оформления и заполнения Временной матрицы (табл 4)

−Получить в начале проекта у руководителя проекта бланк Временной матрицы.

−Заполнить Временную матрицу названиями и датами исполнения работ, утвердить ее у руководителя проекта/генерального директора компании.

10