Тема 3

Тема 3. Подготовка обоснования проекта

1.Бизнес-процесс подготовки обоснования инновационного проекта;

2.Инициация проекта или этапа;

3.Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта;

4.Порядок подготовки обоснования проекта.

5.Бизнес-план инновационного проекта;

1.Бизнес-процесс подготовки обоснования инновационного проекта;

Работы, связанные с предварительной проработкой и решением задач

подготовки к реализации проекта, как правило, объединяют и первый этап по проекту. Это этап подготовки обоснования проект, или коммерческого предложения. Обоснование проекта может готовиться в разной форме в зависимости от назначения. Для инвестиционного проекта обоснование может быть в виде бизнес-плана или технико-экономического обоснования (ТЭО). В ответ на запрос заказчика обоснование может готовиться в виде технико-коммерческого предложения (ТКП).

Обоснование проекта — это документ, формально подтверждающий обоснованность проекта по срокам, затратам, работам. Обоснование проекта проводится с целью выбора путей реализации проекта и предназначено для определения подцелей проекта, выявления объема задач, выбора наиболее целесообразных методов и способов их решения, привлекаемых человеческих ресурсов и технических Средств, сроков и условий финансирования. Подготовка обоснования как один из этапов проекта имеет ряд особенностей, поэтому целесообразно рассмотреть его отдельно.

При обосновании решений оперируют понятием «степень достижения цели», которую характеризуют определенным показателем. Почти всегда обоснование проекта проходит в условиях ограничения по ресурсам. На практике чаще всего приходится сравнивать альтернативы, различающиеся конечными результатами и затратами, вариантами реализации. Выбор приходится делать между стоимостью, качеством, сложностью реализации, выбором конкретных исполнителей, надежностью исполнения и т.п. Если требуется высокое качество, проект может оказаться дороже или потребуется привлечение дорогого подрядчика из-за отсутствия необходимого оборудования. Если на проект выделены минимальные ресурсы, проект может иметь больший срок реализации. В ряде случаев из-за отсутствия квалифицированного персонала выбор делается в пользу простого варианта исполнения. Поскольку проект, как правило, характеризуется несколькими различными по характеру показателями, выбор предпочтительного варианта может быть непростым. В самом деле, как определить, какой из вариантов лучше: тот, что несколько дороже, но является более приемлемым по срокам реализации, или, наоборот, тот, что несколько дешевле, но его срок реализации больше? Наиболее просто сделать выбор в пользу проекта, обеспечивающего, например, минимальный срок реализации, или же в пользу проекта с минимальным бюджетом. В ряде случаев выбор предпочтительного варианта производится интуитивно, на основе предшествующего опыта менеджера или сравнения проекта с аналогами.

Основные подходы к реализации проекта определяются в ходе предварительной проработки. Для проведения необходимых расчетов и подготовки документа может

1

потребоваться привлечение экспертов с целью выявления наиболее важных операций проекта, их основных характеристик и показателей. Тем самым уточняются основные ограничения и допущения, являющиеся наиболее существенными в данном проекте.

Обоснование проекта может осуществляться как менеджером, внешним по отношению к проекту, так и менеджером проекта. При подготовке обоснования менеджером проекта существует опасность завышения объемов необходимых ресурсов и времени, что в свою очередь потребует защиты подготовленного обоснования перед независимыми экспертами (проектным комитетом). При подготовке обоснования внешним менеджером существует опасность недостаточно тщательной проработки проекта.

В управлении проектами принято все процессы управления представлять в виде модели «вход — метод преобразования в выходную информацию - выход». Под входом понимаются документы и документированная информация, являющиеся основанием для реализации процесса. Выход — это результат процесса, т.е. документы и документированная информация, являющиеся результатом процесса. Метод преобразования обеспечивает переработку входной информации в итоговый результат. В этом случае структура процесса подготовки обоснования будет следующей (табл. 1).

Для реализации процесса подготовки обоснования выделяют три подэтапа.

1.Подготовительный подэтап:

−осознание задачи;

−анализ проблемы и «узких мест»;

−определение ресурсов для подготовки обоснования проекта;

−формирование цели проекта;

−назначение руководителя проекта;

−оформление паспорта работы.

Таблица 1

Входы и выходы процесса подготовки обоснования

Вход	Выход
Запрос заказчика	Назначение менеджера проекта
Инициация проекта	Ограничения
Исходные данные	Допущения
Описание ситуации	Стратегический план
Постановка задачи	План по вехам
	Описание продукта
	Критерии приемки продукта
	Обоснование проекта

2.Подэтап предварительной проработки:

−выбор способа выполнения работы;

−сбор исходных данных. Выяснение неясных или неизвестных моментов;

−подготовка описания продукта;

−описание критериев успеха;

−описание критериев поставки продукта проекта;

−разработка стратегического плана;

−определение вех проекта.

2

3.Подэтап подготовки обоснования:

−проведение маркетинговых исследований;

−формирование укрупненной ИСР;

−определение необходимых ресурсов;

−определение стоимости работ по обобщенным показателям;

−определение необходимого персонала;

−определение предварительного перечня подрядчиков;

−определение и анализ рисков проекта и разработка реагирования;

−проведение экономических расчетов;

−разработка укрупненного плана проекта;

−подготовка собственно обоснования;

−подготовка ответа заказчику.

Первый, подготовительный, подэтап — это формализация начала работы: назначение руководителя проекта подготовки обоснования (напомним: выделение этапа, в данном случае этапа подготовки обоснования, означает появление самостоятельного проекта), подписание паспорта проекта, уяснение задачи, назначение ресурсов на подготовку обоснования. Для подписания у вышестоящего руководства паспорта проекта необходимо понять цель проекта, определить, какими силами будет готовиться обоснование, запросить необходимые для этого ресурсы. Все это фиксируется в паспорте проекта, который после утверждения наделяет руководителя проекта правом расходовать выделенные ресурсы и привлекать необходимый персонал.

Второй подэтап посвящен сбору исходных данных и формированию ключевых параметров проекта. Разрабатываются весьма важные для любого проекта, особенно для инновационного, документы, формирующие концепцию реализации проекта, условия его завершения и приемки: описание продукта, стратегический план, критерии поставки (приемки) продукта проекта.

На третьем подэтапе осуществляется обработка полученной информации и подготовка собственно обоснования. В случае необходимости на этом подэтапе проводятся маркетинговые исследования. Осуществляется укрупненное планирование, позволяющее с приемлемой точностью определить крупные пакеты работ, необходимые для их реализации ресурсы, стоимость работ.

Подготовка обоснования является итерационным процессом. Может оказаться, что анализ рисков заставит отказаться от первоначально намеченного стратегического плана и приведет к необходимости разбиения проекта на этапы, поиска других ресурсов, выполнения дополнительных работ или же изменения результата проекта.

2. Инициация проекта или этапа;

Процесс инициации может относиться как ко всему проекту в целом, так и к отдельным его этапам. Для процесса подготовки обоснования проекта в понятие процесса инициации мы будем вкладывать следующий смысл: это поручение менеджеру начать подготовку обоснования. Сама инициация занимает относительно небольшой интервал времени, фактически связанный с оформлением документов, например паспорта проекта.

Паспорт проекта, подписанный руководителем организации, является формальным подтверждением инициации подготовки обоснования (или этапа проекта). В паспорте проекта подтверждается разрешение приступить к выполнению проекта, формулируется задание, определяются сроки работы, необходимые ресурсы

3

(в том числе денежные), выделяемые менеджеру проекта. Пример паспорта проекта приведен ниже.

Таким образом, этап обоснования проекта — это этап, когда проект еще не начался и, возможно, даже еще не принято решение начать этот проект. Инициация этапа обоснования означает принятие решения по подготовке этого обоснования, т.е. по подготовке бизнес-плана, ТКП или ТЭО. На этапе реализации проекта инициация означает поручение приступить к реализации проекта. При наличии в проекте крупных этапов инициация может относиться к каждому из этих этапов. Это важно для того, чтобы команда проекта четко фиксировала момент начала проекта или его этапа и понимала, что предыдущий этап и основные работы предыдущего этапа завершены и начинается новый этап работы, для которого следует выполнить все те же шаги или процессы планирования, что выполнялись для предыдущего этапа.

Процесс инициации помогает отделить один проект (или его этап) от другого, формализовать начало работы, означает решение начать проект или следующий этап проекта. Уже это само по себе снижает риски, связанные с нечетким разграничением проектов, использованием ресурсов, отсутствием ответственности.

4

Поскольку порядок подготовки обоснования в части экономических расчетов хорошо описан во многих руководствах, сосредоточимся на чисто управленческих моментах, позволяющих существенно повысить качество обоснования и тем самым снизить риски ошибок.

Основные ошибки этапа подготовки обоснования связаны с неточностью определения ресурсов, необходимых для реализации проекта, просчетами в составе работ, нечеткостью формулирования целей проекта, недочетами в выборе варианта реализации проекта. Завышение требуемых ресурсов проекта ведет к их перерасходу или «тепличным» условиям работы команды проекта, занижение ресурсов не позволит выполнить проект с необходимым качеством. Нечеткость в выборе варианта реализации проекта (стратегического плана) может привести к несогласованной работе команды или же к реализации варианта, не устраивающего заказчика.

Обоснование должно содержать:

−краткий анализ проблемы, которую планируется решить с помощью реализации проекта, в том числе «узких мест» проекта;

−описание технологии решения проблемы;

−основные показатели, оценка которых в будущем подтвердит, что цель проекта достигнута;

−характеристику альтернативных способов достижения целей проекта с

аргументацией преимуществ избранного способа.

При подготовке обоснования уточняются цели проекта, прорабатываются критерии поставки продукта проекта и описывается перечень работ, выполнение которых означает выполнение проекта. Важность последних двух параметров чрезвычайно велика, в частности, в инновационных проектах, характеризующихся высоким уровнем неопределенности результатов.

Для компенсации потерь, вызванных изначальной неточностью в определении объема работы, обычно выделяются специальные средства по статье «Непредвиденные расходы». Однако превышение фактических расходов над сметой бывает настолько велико, что объяснений по поводу невозможности все спланировать и предусмотреть оказывается недостаточно.

Процесс подготовки обоснования, использующий такие специфические понятия, как «описание продукта проекта», «стратегический план», «критерии приемки», призван уменьшить величину этой ошибки. Как отмечалось выше, сама технология управления является способом, обеспечивающим снижение вероятности ошибок, в том числе в определении размера ресурсов проекта.

Основные действия по подготовке обоснования проекта в рамках технологии управления проектами заключаются в следующем.

1.Формализация целей и продукта проекта:

−описание и задание количественных характеристик для целей и подцелей;

−описание продукта проекта;

−формирование критериев поставки проекта - перечня работ, выполнение которых означает завершение проекта;

−определение критериев успешности завершения проекта.

2.Разработка стратегического плана проекта:

−формирование основных подходов к реализации проекта;

−определение основных этапов реализации проекта.

3.Определение основных работ проекта:

5

−формирование ИСР двух уровней;

−разработка укрупненного расписания проекта;

−определение стоимости проекта.

4.Подготовка собственно обоснования.

Важность всех этих элементов чрезвычайно велика. Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата или способа его достижения нередко приводит к конфликту.

Еще один важный элемент обеспечения качества обоснования проекта — разработка укрупненного плана. План проекта включает достаточно большое количество процессов, выполнение которых приводит к тому, что мы уточняем те или иные параметры проекта, и в итоге проект у нас становится детально описанным и структурированным. Несмотря на то что процессы планирования относятся к этапу подготовки к реализации, весьма полезно бывает выполнить эти же самые процессы планирования, по крайней мере значительную часть из них, на этапе обоснования проекта. Это позволит более точно готовить обоснование, поскольку проект становится детально структурированным. У разработчиков — команды, которая готовит обоснование, появляется возможность адекватно строить оценку будущего проекта, определять более точно стоимостные параметры и временные параметры.

Таким образом, при подготовке обоснования важно выполнить основные процессы планирования, сформировав ИСР двух уровней и расписание проекта. Процессы разработки плана проекта описаны ниже. Менеджер в каждом конкретном случае сможет применить упомянутые подходы для снижения степени риска в своем проекте.

3. Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта; Понятие целей проекта

Важным процессом подготовки обоснования проекта является формализация целей проекта. Нечеткое понимание целей приводит к тому, что проект развивается не в том направлении, расходуются лишние средства, срываются сроки сдачи работы. Эти ошибки встречаются значительно чаще, чем принято думать. Конечно, когда идет речь о строительстве жилого дома, цель понятна. Но во многих инновационных, организационных, инвестиционных, маркетинговых, консалтинговых проектах цели бывают не столь ясны. Действия по формализации целей можно совершать при подготовке обоснования проекта или в начале фазы реализации проекта.

Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо выполнить следующие действия:

−подготовить формализованное описание целей проекта;

−обеспечить мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта;

−осуществлять контроль и мониторинг прямых контактов с заказчиком;

−сформулировать основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается);

−описать результаты проекта — перечень результатов, достижение которых необходимо для завершения проекта;

−сформировать критерии приемки проекта — критерии, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта;

−сформировать измеримые критерии успешности проекта — сроки, стоимость, качество и т.п.

6

В итоге должны быть сформированы цели проекта, служащие базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта. Этот документ служит основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.

Понятие продукта проекта

Продукт проекта — это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но во многих случаях этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Заказчик и исполнитель имеют разные интересы в проекте и, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта отсутствует или результат не очевиден.

Понятие продукта проекта является ключевым для формирования всех последующих управленческих решений. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Фактически описание продукта является прообразом ТЗ на проект.

Описание продукта должно включать в себя характеристику всех видов продукции и услуг, производимых проектной командой. Описание продукции должно делаться как можно детальнее и включать подробное определение количественных и качественных параметров. На основе описания продукта проекта будут проводиться декомпозиция работ и формирование ИСР.

В описание продукта должны входить только компоненты того, что должна создать проектная команда. В описание продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал, работа с подрядчиками, контракты, риски.

Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как отдельный проект и для него описывается продукт этапа (проекта). Описание продукта всего проекта готовится на этапе подготовки обоснования проекта.

Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата приводит к конфликту. Даже в строительном проекте, перед началом которого, казалось бы, должна быть утвержденная проектная документация, важно сформировать описание продукта, поскольку на практике из-за отсутствия этой документации представление о конечном результате у участников может принципиально различаться.

Яркая иллюстрация нечеткого описания продукта проекта приведена в рассказе Василия Шукшина «Танцующий Шива». Приведем отрывок из этого рассказа, опустив второстепенные детали.

«Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали «на дыбошки»: прилавок - не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это - отдельная плата....

Все были согласны с бригадиром. ...Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали...

Вобщем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало - за наглость

ивероломство...

Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: «Трепачи! Бедненькие - обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца

7

назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке».

Ошибка сельповских очевидна: они должны были детально описать будущий продукт проекта: магазин, размеры такие-то, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и пр., не полагаясь на то, что «все и так представляют себе, что такое магазин». В инновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше.

ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «ABC-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции - пенобетонов нового типа. На существующих производственных мощностях планируется организовать производство пенобетона по новой технологии. В основе технологии лежит разработка российских специалистов. Новый тип пенобетона обладает определенными конкурентными преимуществами: меньшей стоимостью, лучшими эксплуатационными и потребительскими характеристиками. Для разрабатываемого бизнес-плана необходимо провести маркетинговое исследование рынка инновационной продукции.

Руководителю проекта поручено обеспечить проведение маркетингового исследования рынка пенобетонов. В рамках подготовки обоснования проекта он приступил к описанию продукта проекта. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно поразному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, руководитель проекта тщательно описал продукт проекта, т.е. представил содержание отчета о маркетинговом исследовании.

Продукт проекта в данном случае может иметь следующий вид.

Структура отчета о маркетинговом исследовании рынка

1.Современное состояние российского рынка пенобетонов.

1.1.Основные виды продукции, имеющиеся на рынке. 1.1.1.Анализ имеющихся на рынке видов пенобетона.

1.1.2.Анализ сильных и слабых сторон имеющихся пенобетонов. 1.1.3.Анализ имеющихся заменителей пенобетона.

1.1.4.Анализ сильных и слабых сторон имеющихся заменителей пенобетонов.

1.2.Анализ состояния и развития рынка пенобетона (и заменителей).

1.2.1.Анализ текущей и потенциальной емкости рынка пенобетонов (и заменителей) с учетом фактора сезонности.

1.2.2.Анализ степени монополизации рынка, конкурентная обстановка. 2.Ведущие мировые производители пенобетона на российском рынке.

3.Сравнительный анализ технических характеристик, качества и уровня цен импортной и российской продукции.

4.Субъекты рыночных отношений.

4.1.Сегментация российских производителей пенобетонов и их заменителей. 4.2.Оценка объемов производств.

4.3.Динамика производства. 4.4.Ведущие российские производители

4.4.1.Общие сведения о предприятиях. 4.4.2.Ассортимент выпускаемой продукции. 4.4.3.Основные характеристики продукции. 4.4.4.Оценка имеющихся мощностей. 4.4.5.Оценка объема производства. 4.4.6.Каналы сбыта продукции. 4.4.7.Текущие цены на продукцию.

4.5.Ведущие региональные производители.

4.5.1.Общие сведения о предприятиях.

4.5.2.Ассортимент выпускаемой продукции. 4.5.3.Основные характеристики продукции. 4.5.4.Оценка имеющихся мощностей.

4.5.5.Оценка объема производства.

8

4.5.6.Каналы сбыта продукции. 4.5.7.Текущие цены на продукцию.

5.Сравнительная характеристика российских и иностранных поставщиков пенобетона.

6.Сравнительный анализ технических характеристик качества и уровня цен имеющегося на рынке и инновационного (предлагаемого для продвижения) пенобетона.

7.Прогноз развития рынка пенобетона.

8.Рекомендации по продвижению инновационного продукта на российском и региональном рынках.

Витоге получилась универсальная структура отчета о маркетинговых исследованиях, которая в дальнейшем может стать типовой и использоваться для исследования различных видов продукции. Эта структура подходит для самых разных типов продукции и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования.

Критерии успеха

Второй важный элемент обоснования проекта — критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:

−выполнение проекта в срок;

−соответствие заданному бюджету;

−выполнение работ с заданным качеством;

−соответствие результата техническому заданию.

При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?

Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при вы полнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии «уложиться в срок и в рамки бюджета» во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта.

При этом в управлении проектами толкование термина «успех проекта» существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.

ПРИМЕР. Критерии успеха проекта внедрения системы управления ресурсами предприятий

(Enterprises Resource Planning - ERP)

Проект считается:

−успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;

−успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;

− неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по

9

достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.

Критерии приемки (поставки) продукта проекта

Критерий поставки продукта проекта — это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта. Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».

Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта - работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

−созданы 100% стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

−не менее 80% сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

−не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

−не менее 70% внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

−не менее 80% сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

−не менее 80% сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

−у не менее 80% сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

−оптимизированы 100% приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

−не менее 60% стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

−не менее 60% новых процессов регламентированы по новой схеме;

−поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80% соответствует техническому заданию;

−не менее 80% сотрудников пользуются системой автоматизации;

−не менее 80% сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

−разработано 100% положений о подразделениях и службах и должностных

10