- •1. Сущность стратегического менеджмента
- •Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
- •Swot – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
- •Что дает миссия для деятельности организации:
- •Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
- •Стратегии целенаправленного сокращения:
- •17. Цели и основные этапы портфельного анализа
Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
Объём закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя;
Наличие замещающих продуктов;
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
Чувствительность покупателя к цене;
Уровень его доходов;
Прибыль системы стимулирования;
Ориентация определенного покупателя на определённую марку.
2. Анализ поставщиков:
Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
3. Изучение (Анализ) конкурентов:
Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.
4. Анализ рынка рабочей силы:
Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.
4. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:
1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.
2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;
3. Производственный срез;
4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции;
5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;
6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.
Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.
Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.
Swot – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
|
Возможности: 1. 2. 3. |
Угроза: 1. 2. 3. |
Сильные стороны: 1. 2. 3. |
Сила и возможность (следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде) |
Сила и угроза (использование силы для устранения угроз) |
Слабые стороны: 1. 2. 3. |
Слабость и возможность (стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости) |
Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу) |
Этапы проведения SWOT анализа:
1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.
2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).
3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.
Влияние возможностей на организацию:
Вероятность использования возможностей |
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
Высокая |
ВС |
ВУ |
ВМ |
Средняя |
СС |
СУ |
СМ |
Низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.
Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.
Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Влияние угроз на организацию.
Вероятность реализации угроз |
разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Легкие ушибы |
Высокая |
ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
Средняя |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
Низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.
Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.
Профиль среды.
Факторы среды |
Возможности для отрасли А |
Влияние на организацию В |
Направленность влияния С |
Степень важности Д=А*В*С. |
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:
1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.
2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.
3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.
Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
5. Миссия организации
В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:
- собственники организации
- сотрудники организации
- покупателя продукта организации
- деловые партнеры организации
- местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая)
- общество в целом.
Миссия характеризует:
1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.
2. сферу деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.
3. философию организации.
4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.