- •31 (1). Организация как объект управления. Внутренняя среда организации – сущность, структура, задачи менеджмента. Жизненный цикл организации.
- •33 (3). Сущность и задачи стратегического управления. Процесс стратегического управления организацией.
- •34 (4). Понятие стратегии, виды стратегий. Стратегические решения и их особенности.
- •35 (5). Анализ макро- и микросреды организации. Анализ внутренней среды организации. Портфельный анализ. Комплексный анализ среды.
- •36 (6). Формирование миссии и целей организации. Выбор стратегии организации.
- •37 (7). Выполнение стратегии организации. Стратегический контроль деятельности организации.
- •39 (9). Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий в организации.
- •41 (11). Понятие и сущность мотивации. Основные теории мотивации и их применение в менеджменте.
- •Двухфакторная модель ф Герцберга.
- •42 (12). Необходимость, сущность и виды контроля в менеджменте. Организация процесса контроля. Характеристики эффективного контроля. Контроллинг.
- •43 (13). Сущность и виды управленческих решений. Методы принятия решений. Факторы, определяющие качество решения. Оценка эффективности управленческих решений.
- •45 (15). Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути сопротивления.
- •46 (16). Руководство, власть и влияние. Формы власти и влияния, их достоинства и недостатки. Убеждение и участие как формы влияния.
- •47 (17). Лидерство в менеджменте. Теории лидерства, их сущность и преимущества. Типы лидеров в организации.
- •48 (18). Стиль руководства: понятие, виды, характеристики. Управленческая решетка р.Блейка – Дж. Моутон, характеристика стилей руководства в ней.
- •49 (19). Управление конфликтами и стрессами. Этика деловых отношений.
- •51 (21). Сущность экономической несостоятельности (банкротства). Механизм финансовой стабилизации деятельности организации при угрозе банкротства.
31 (1). Организация как объект управления. Внутренняя среда организации – сущность, структура, задачи менеджмента. Жизненный цикл организации.
Главная единица в управлении – это организация.
Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать следующим требованиям:
1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2) наличие одной цели – т.е. желаемого конечного состояния или результата, которую признают все члены данной группы;
3) совместная деят-ть по достижению значимой для всех цели.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Существуют общие для всех орг-ций характеристики, которые помогут понять, почему орг-цией необходимо управлять:
1) ресурсы – они на входе орг-ции, и для получения «выхода» - то есть конечного результата, необходимо их преобразовать;
2) зависимость от внешней среды, которая быстро изменяется и переменные которой менеджер не в состоянии изменять, он может только к ним приспособиться, адаптировать переменные своей внутренней среды;
3) разделение труда, в том числе и труда управляющих. Оно предполагает специализацию управленческих работников на выполнении определенных видов деят-ти, функций, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Деят-ть по координи-рованию действий других людей составляет сущность управления.
Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения.
Основные переменные внутренней среды организации.
1) Цели организации. Цель – это конкретное конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. Цели характеризуются разнообразием. Обычно фирма имеют своей главной целью получение прибыли. Могут быть и другие цели: удовлетворение потребителя, позиция на рынке, условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; социальная ответственность и имидж организации, техническая эффективность, лидерство в НТП, др.
Результативность управления означает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах и усилиях (П. Друкер). Важен правильный выбор целей. Цель определяет структуру.
2) Структура – упорядоченная совокупность ролей, задач, полномочий и ответственностей, посредством которого координи-руется деят-ть подразделений и должностей для достиж. общ. цели.
Три основных понятия структуры: специализированное разде-ление труда; диапазон контроля; необходимость в координации.
3) Задача – это предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а должности. Характеристики задач:
- категория задач – работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами);
- частота повторения данной задачи. Они могут быть стандартными, повторяемыми, нестандартными, уникальными;
- время, необходимое на ее выполнение. В общем, можно сказать, что управ-ая работа носит менее монотонный, повторяю-щийся характер, а время на выполнения каждого вида задач увели-ся по мере перехода управ-кой работы от низшего уровня к высшему.
4) Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Технология – это способ преобразования входов орг-ции в выходы. Ее влияние на управление в значительной степени опред-сь тремя крупными переворотами: промышленной революцией, стан-дартизацией и механиз., прим-ем конвейерных сборочных линий.
5) Люди - это самая главная переменная организации. Люди являются центральным фактором в любой модели управления.
Существует три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя, его лидерство, влияние на отдельных людей и группы.
Наиболее значимыми характеристиками личности являются: способности, предрасположенность, одаренность; потребности; ожидания; восприятие; отношение, точка зрения, ценности.
Цель управления – создать эффективную рабочую среду для реализации всех составляющих человеческого капитала пред-ия.
Взаимосвязь внутренних переменных:
- цель формирует задачи,
- цель и задачи формируют структуру,
- цель определяет используемую технологию,
- главной переменной являются люди (человеческий капитал), поскольку именно от этой переменной зависит все остальное.
Методы анализа внутренней среды:
1) Изучение сильных и слабых сторон орг-ции по основным сферам ее функционирования: произ-во; маркетинг; финансы; общая орг-ция управления; персонал.
2) Анализ цепочки ценностей. Это метод стратегического анализа издержек пред-ия, который включает в себя сравнение издержек фирмы с издержками ее основных конкурентов на всех стадиях создания стоимости товара.
3) SWOT-анализ (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны), который позволяет провести комплексный анализ макро, микро и внутренней среды пред-ия.
Концепция ЖЦ организации сформулирована А. Чадлером, как теория, объясняющая предсказуемые изменения организации с определенной сменой последовательности ее состояний в течении определенного промежутка времени. Он выделил этапы и обоснования, что переход одного этапа к следующему является предсказуемым, а не случайным. Поэтому наступление нового этапа можно предвидеть и управлять ими.
1 этап – рождение, создание организации, связанные с занятием новой рыночной ниши, удовлетворением запросов нового покупателя.
Хар-ки: небольшие размеры организации; преобладание неформальных взаимоотношений; вера сотрудников в цели, повышенная работоспособность; плоская структура управления.
Задачи руководителя: рационально организовать управленческий процесс; изучить потребительский спрос на пр-цию и ее особенности на конкурентном рынке; оценить деятельность конкурентов; изучить возможности привлечения дополнительных внешних и внутренних ресурсов для роста.
2 этап – рост организации.
Задачи руководителя: решение соц. проблем коллектива; обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью; развитие орг.структуры управления, внедрение прогрессивных структур управления и новых информационных технологий; создание резервных фондов; ориентация на не мах. прибыли, а на ее умеренный рост; создание долговременных связей с партнерами, формирование имиджа организации во внешней среде.
3 этап – зрелость организации. Ее характеристика – стабильность.
Задачи руководителя: корректировать, упрощать орг. структуру; анализировать возможности технического перевооружения; повышать ПТ; формировать внутри организации эффективные команды; искать резервы повышения конкурентоспособности пр-ции и пред-ия.
4 этап – старение организации. Его началом является пик зрелости орг-ции, отличают громоздкую структуру, бюрократизм, невосприимчивость к инновациям. Цель – сохранить достигнутые позиции, стабильность здесь ассоциируется с ненужностью перемен.
Задачи руководителя: реструктуризация; план обновления.
5 этап – упадок или возрождение организации.
Задачи руководителя (при упадке): программа экономии всех видов ресурсов; отсечение ненужных подразделений; концентрация усилий на 1-2 направлениях; изучить возможности слияния, образования альянсов; ограничить номенклатуры выпускаемых изделий; программа реструктуризации, антикризисное управление.
32 (2). Планирование как функция менеджмента. Сущность и виды планирования. Виды управленческих работ в планировании.
Планирование – как функция менеджмента представляет собой определение целей деят-ти, разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих исполнению для их достижения.
Планирование универсально, так как свойственно всем видам управленческих должностей, всем пред-иям.
Планирование включает следующие виды управ-ких работ:
1) Целеполагание. Цель – это желаемое конечное состояние или результат;
2) Фиксация результата через его количественное и качественное описание;
3) Фиксация обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня и порядка их осуществления;
4) Распределение ресурсов;
5) Внутренняя координация;
6) Осознание организационных стратегий - означает осуществление постоянного развития мышления руководителя.
Классификация планов:
1) по времени действия
- краткосрочные
- среднесрочные
- долгосрочные
2) по тематике планирования
- план по маркетингу
- план по труду
- финансовый план
- план производства и реализации продукции
- план по МТО
- план проведения ремонтных работ
30 по уровню планирования
- планы организации в целом
- план подразделений
- план рабочего места, операции
4) в зависимости от целей планирования
- стратегический
- тактический
- оперативный.
Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосроч. перспективе на основополагающие состав-ляющие орг-ции; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окру-жении; опр-ть, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.
Стратегия - детальный всесторонний план, предназначенный для определения и осуществления перспективных целей.
Разработка стратегии является функцией высшего менеджерского корпуса.
Стратегия - разработка общих основных целей пред-ия по решению двух основных проблем: определение стратегического направления развития; формулировка главных целей деят-ти пред-ия. К числу основных уровней стратегии относятся:
- корпоративная (стратегия деят-ти пред-ия по всем сферам)
- деловая (стратегия каждого вида деят-ти)
- функциональная (по каждому функциональному направлению определенного вида деят-ти)
- операционная (стратегия структурных единиц).
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
На нижнем уровне организации осуществляется оперативное планирование, т. е. текущее планирование, в основе которого лежит временной фактор. В нем нет существенного временного разрыва между фиксацией на уровне осознания действий, подлежащих исполнению, и осуществлением таких действий в реальном режиме.
Оперативное планирование сопряжено с необходимостью мгновенной реакции менеджера на форс-мажорные обстоятельства, реагированием на нестандартные ситуации для возврата их в норм. сост-ие, реакцией на изменения с целью предотвращения нежелательных последствий и разрешение текущих проблем.
Оперативное планирование осуществляется в след. формах:
- собственно оперативное планирование;
- оперативно-календарное планирование – предназначено для обеспечения каждого рабочего информацией о его рабочем месте и объеме работ на час, смену и т. д., снабжения каждого рабочего места, согласования работы коллектива;
- сетевое планирование – осуществляется в виде составления модели (сетевого графика) и позволяет сократить время на выпол-ие опред-ных работ за счет рационализации перемещения ресурсов.
Под принципом планирования понимается убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и состав действий при планировании. Различают:
1) Планирование «от достигнутого» - предполагает перенос достигнутых рез-ов на следующий период с определенными корректировками. Последовательность действий: выявление фактического рез-та; сопоставление условий его достижения с будущими условиями и выявление изменений в них; опред-ие влияния изменения на позиции пред-ия; корректировка достигнутых рез-ов на выявленное отклонение, план-ие окончательного рез-та.
2) Планирование «по целям» - абстрагирование от прошлого опыта. Основой планирования становиться цель. Последова-тельность действий: Анализ внешней среды и возможностей в ней; Определение форм адаптации к внешней среде; Формулирование внутриорганизационной цели, которая будет востребована во внешней среде; Планирование результата организации.
Под методами планирования понимают совокупность приемов, способов и форм действий, используемых управляющим при разработке и реализации планов.
В практике планирования широко используются методы:
Балансовый метод - совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов – добиться баланса (равновесия) между показателями. Балансы, используемые на уровне предприятия, позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозном периоде, степени использования, планировать произ-во продукции пред-ия в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использования в произ-ве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет пред-ия и др.
Нормативные методы базируются на применении научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов. Под нормой понимается регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. Норматив – это относительный показатель расхода какого–либо ресурса в расчете на другие единицы (кроме продукции или работы). Нормы и нормативы, используемые в планировании можно свести в следующие группы: затрат труда (нормы времени, нормы обслуживания, нормативы управляемости и др.) и заработной платы; расхода сырья, материалов, производственных запасов; использования производственных мощностей и оборудования; экономические, в том числе финансовые (нормативы текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и др.).
Аналитические методы или методы экономического анализа чрезвычайно разнообразны, но общим для них является разложение причин экономического явления на отдельные факторы и нахождение степени влияния этих факторов на конечный результат.
Программно–целевой метод предусматривает разработку комплексных программ, которые представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс производственных, научно–исследовательских и организационно – хозяйственных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Методы экономико–математического моделирования (ЭММ) или оптимального планирования позволяют решать задачи отыскания минимальных или максимальных значений целевой функции. Основные положения ЭММ состоят в опред-ии методики выбора и задания критерия оптимальности, формализация модели функцион-ия объекта управления, построения ограничений, по ресурсам и заданиям, разработка алгоритма численного анализа модели, анализа фактического развития и совершенствования разраб-ых средств формир-ния решений при управлении произ-ом.
Т.о. с помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Оно помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.
Процедуры в структуре планирования:
1) Моментальная, т.е. это определение целей и их реализация осуществляется сразу.
2) Фиксирующая – разработка перечня действий для достижения определенных целей, их очередности и закрепление этих перечней письменно либо в памяти менеджера.
3) Формализованная процедура предполагает письменное целеполагание и разработка перечня действий, используется в случае, если цель имеет стратегический или долгосрочный характер, необходимо время для его достижения и действия многих исполнителей кооперируются.