40. Современная и традиционная концепции управления персоналом: основа и их особенности.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

• сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

• ориентация на удовлетворение потребителей;

• значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

• расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

В современном подходе управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

• подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

• анализ качества работы и контроль;

• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Современные модели управления

Традиционная концепция управления персоналом была построена на определенных убеждениях и ценностях. В основе стабильности и продуктивности рабочей силы лежали доверие и лояльность работников. Успешные компании в индустриально развитых странах предлагали своим работникам пожизненную занятость и вознаграждали за многолетний труд. Такая концепция управления персоналом получила название «старый курс». Она подразумевает лояльность работников в обмен на гарантированную работу, подчинение работодателю в обмен на возможность карьерного роста, доверие в обмен на помощь в тяжелых обстоятельствах.

Во времена торжества традиционной концепции управления персоналом профсоюзы представляли собой реальную силу, хотя их роль и значимость в разных странах была разной. В США отношения между профсоюзами и руководством компаний при обсуждении вопросов заработной платы и условий труда принимали характер жесткого противостояния. В Европе профсоюзы избрали другой путь. Они использовали стратегию взаимодействия с руководством компаний и совместного принятия решений. Примером такой стратегии в Германии и других европейских странах стало принятие законов о кодетерминации. Под кодетерминацией понимаются разные формы участия работников в управлении компанией. (Например, на предприятиях с численностью персонала более 2000 человек число представителей работников и акционеров в совете директоров должно быть одинаковым.)

Растущее признание кадрового менеджмента привело к тому, что отделов по управлению персоналом становилось все больше. Расширялись их функции, и вскоре они превратились в многопрофильные департаменты, которые выполняли такие задачи, как кадровое планирование, планирование карьерного роста и замещения должностей, подбор персонала, определение размера зарплаты, подготовка и обучение персонала, регулирование трудовых отношений и соблюдение трудового законодательства.

Новая роль и широкий круг функций департаментов по управлению персоналом способствовали повышению их авторитета и статуса в иерархической системе управления компаний. Во многих компаниях и организациях глава кадрового департамента стал входить в состав руководства и принимать участие в выработке производственной стратегии и управлении текущей деятельностью компании или организации. В Германии, например, по закону о кодетерминации руководитель департамента по управлению персоналом является членом правления и должен утверждаться профсоюзом.

Традиционная концепция управления персоналом предусматривает применение определенных стратегий и методов. В США, например, корпорации выпускали бюллетени с изложением своей миссии и составляли программы управления посредством постановки целей. В Германии большой популярностью пользовалась управленческая концепция под названием «Гарцбургская модель управления», которая была основана на «сотрудничестве работников». Несмотря на то, что она противопоставлялась повсеместно существовавшему тогда авторитарному подходу в управлении, эта концепция представляла собой довольно жесткую и формализованную систему управления. Для разработки и внедрения новейших средств и методов управления персоналом корпорации часто привлекали внешних консультантов.

Примеру корпораций следовали правительственные и международные организации. После длительных и дорогостоящих экспериментов они внедряли сложные методы управления персоналом, которые на практике часто превращались в жестко регламентированные, бюрократизированные процедуры.

Одним из основных методов управления персоналом является составление должностных инструкций и других документов кадрового документооборота. Этот метод может быть очень эффективен в целом ряде случаев: при подборе персонала, оценке должностей, обучении и оценке работы персонала. Во многих организациях принято составлять очень подробные инструкции, что отнимает много времени и порой приводит к возникновению напряженных отношений между сотрудниками. Это особенно характерно для международных организаций.

При определении оплаты труда широко применяется такой метод управления персоналом, как оценка должностей. Работа по подготовке и проведению всех необходимых для этого действий надолго отвлекает сотрудников и поэтому является дорогостоящим мероприятием. Кроме того, штатные сотрудники правительственных организаций, недовольные итогами ранжирования, имеют право их опротестовать, что чревато возникновением конфликтов между персоналом и администрацией.

Следующим важнейшим методом кадрового менеджмента считается проведение оценки работы персонала. Многие организации проводят аттестации ежегодно. Цель аттестаций состоит в том, чтобы контролировать и повышать эффективность и результативность труда сотрудников, помогать им развивать профессиональные навыки и совершенствовать мастерство.

Самой широкой популярностью пользуется такой метод кадрового менеджмента, как обучение работников и управленческого персонала. Массовое возникновение учебных заведений такого профиля относится к периоду после второй мировой войны. Тогда многие университеты начали предлагать специальные учебные программы для подготовки руководящих кадров и персонала для частного и государственного секторов.

Решающее значение для успешного кадрового менеджмента во многих случаях имеет, без всякого сомнения, определение размера зарплаты работников. За многие годы были выработаны разные методики, которые позволяют установить справедливое вознаграждение за труд всем категориям сотрудников.

В рамках традиционной концепции управления персоналом зарплата работников со средним доходом была сопоставима с размером вознаграждения, которое выплачивалось топ-менеджерам той же организации. В Японии и странах Европы соотношение между минимальной и максимальной зарплатой в одной компании было меньше, чем в США. По мнению известного специалиста по кадровому менеджменту Питера Друкера, зарплата топ-менеджеров не должна превышать размер минимальной зарплаты более чем в двадцать пять раз.

Новая концепция кадрового менеджмента

В 80-х годах XX века в мировом сообществе и бизнесе произошли радикальные изменения, которые сильно трансформировали корпоративную культуру и практику управления бизнесом. Это привело к тому, что организации и в большей степени корпорации были вынуждены практически полностью перестроить свою деятельность. Ключевыми в тот период стали такие понятия, как сокращение расходов, экономия, обновление, трансформация и реинжиниринг бизнес-процессов. Попытки провести реструктуризацию бизнеса под этими лозунгами заканчивались увольнениями не только рабочих и служащих, но и руководящих сотрудников компаний.

Новая бизнес-философия родилась в США и быстро распространилась на страны Европы и другие регионы мира. Такие прежние ценности, как лояльность персонала, гарантированность работы, конструктивное сотрудничество с профсоюзами и другие характерные черты традиционной системы менеджмента, потеряли свое значение. В этом новом бизнес-мире есть лишь одна цель – оптимизация бизнеса.

В этот период на смену понятию «управление персоналом» приходит термин “human resources management” (HRM) – управление человеческими ресурсами, или, как мы говорим, кадровый менеджмент. По мнению ряда экспертов, термин «HRM» подчеркивает ценность персонала для компании. Другие специалисты считают, что он отражает современное видение и более высокий статус функций персонала. На мой взгляд, термин «HRM» свидетельствует о связи кадрового менеджмента с общей корпоративной стратегией компании. Более того, многие специалисты по управлению персоналом считают, что такое название может обеспечить компании преимущество перед конкурентами.

Лично у меня термин «HRM» вызывает некоторые опасения. По моему мнению, он указывает на то, что люди перестали быть ядром компании и воспринимаются всего лишь как один из ресурсов, который легко выбросить за ненадобностью или заменить.

В противовес традиционной концепции управления персонала, известной как «старый курс», новый подход к кадровому менеджменту получил название «новый курс». Для него характерно увеличение рабочего времени, расширение круга умений и функциональных обязанностей персонала, повышение уровня оплаты труда и поощрительные бонусы, с одной стороны, и нестабильность, возможность изменений в профиле работы и неуверенность в завтрашнем дне – с другой. Организации, которые стремятся оптимизировать свою работу, полностью перестраивают свою организационную структуру, сокращая количество иерархических ступеней, часто за счет ликвидации управленческих должностей среднего уровня.

Многие компании уже не видят необходимости в организационно-штатном расписании, которое прежде считалось неотъемлемой чертой структуры бизнеса. Например, в IBM, Siemens и в ООН полностью отказались от корпоративного организационно-штатного расписания. Во многих компаниях уже не действует традиционный принцип, регулирующий объем ответственности менеджера, – один менеджер контролирует работу 6–12 подразделений. Как в частном, так и в государственном секторе резко выросло количество управленцев, подотчетных напрямую руководителю организации. Это практикуется, к примеру, в ООН.

Лично у меня термин «HRM» вызывает некоторые опасения. По моему мнению, он указывает на то, что люди перестали быть ядром компании и воспринимаются всего лишь как один из ресурсов, который легко выбросить за ненадобностью или заменить.

Роль и статус кадровых департаментов снизились. В настоящее время все громче звучат голоса тех, кто считает, что такой департамент, функционирующий как самостоятельное подразделение, правомочное принимать решения, больше не нужен. Во многих организациях правом принимать решения в таких кадровых вопросах, как подбор персонала, повышение по должности и назначение на другую должность, наделены только линейные менеджеры.

В новых условиях, требующих от кадровиков большей эффективности и гибкости, подвергается сомнению целесообразность использования прежних методов и средств кадрового менеджмента. Многие организации пришли к выводу, что традиционное построение профилей должностей препятствует эффективному использованию рабочей силы и в силу жесткой регламентированности не позволяет сотрудникам реализовать свои способности и умения. Это привело к тому, что все чаще должностные инструкции отражают наиболее общие, менее фиксированные требования. Традиционные методы оценки должностей, часто вызывающие нарекания и отнимающие много времени, уходят в прошлое или заменяются простыми способами классификации, с которыми под силу справиться линейным менеджерам.

Удивительным образом, несмотря на изменения последнего времени, методы оценки работы персонала продолжают пользоваться большой популярностью, хотя согласно результатам исследований 85% компаний не удовлетворены тем, как они у них проводятся.

В погоне за оптимизацией бизнеса некоторые работодатели отказываются от дополнительных льгот персоналу. За последние 10 лет многие организации пересмотрели систему дополнительных льгот и услуг для персонала и частично или полностью их сократили.

С идеей оптимизации бизнеса разительным образом не вяжется только одна особенность последнего десятилетия – невероятно резкий рост оплаты труда топ-менеджеров компаний. Эта тенденция впервые проявилась в США и теперь распространяется по Европе.

И в заключение необходимо отметить еще одну важную тенденцию, оказавшую сильное влияние на практику кадрового менеджмента. Это увеличение занятости женщин. По данным Федерального бюро статистики труда США, в 1975 г. насчитывалось 34 млн. работающих женщин. К 1995 г. их число выросло на 69% и достигло 57,5 млн. В настоящее время женщины составляют 47% от общего числа работающих американцев. Однако в большинстве других стран число женщин, которые получили образование и работают по специальности, а также тех, кто занимает руководящие должности, пока явно недостаточно..