Классификация функций управления

А. Файоль обозначил совокупность выделенных им функций (предвидение, планирование, организация, координация, контроль) административной функцией. Последующие поко­ления исследователей функций управления предлагали самые различные признаки (критерии) их классификации. При всем многообразии подходов общим является то, что: а) необходимо различать функции управления, функции органов управления и функции управленческого персонала; б) функции управления пер­вичны и являются исходными для определения функций органов управления и управленческих кадров; в) все функции управления взаимосвязаны, взаимообусловлены и отражают внутреннюю логику формирования системы управления.

Поскольку управление — это процесс непрерывных, взаимосвя­занных, целенаправленных управленческих воздействий, то необ­ходимо и достаточно выделять следующие функции управления: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, принятие решений, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль.Содержание функций управления

Анализ — управленческая деятельность познавательного ха­рактера. Это необходимая и исходная предпосылка принятия управленческого решения. Сущность анализа заключается в выявлении причинно-следственных связей в системе управ­ляемого объекта и определение методов воздействия на эти связи в целях повышения эффективности его функционирова­ния и развития. Анализ предшествует выполнению всех основ­ных функций управления, которые базируются на нем, черпа­ют в его результатах информацию, причинно-следственные связи, закономерности, оценки, прогнозы и т.п.

Планирование (в широком смысле слова) — это управленчес­кая деятельность, которая интегрирует в себе функции целеполагания, прогнозирования (включая анализ), принятия реше­ний. Целеполагание — это исходный пункт управленческих воздействий. Прогнозирование (от греч. prognosis — предвидение, предсказание) — вероятностная оценка развития объекта уп­равления в будущем, научно обоснованное суждение о возмож­ном состоянии объекта управления в будущем при различных вариантах изменения метапространства.

Планирование (в узком смысле) представляет собой деятель­ность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: что должно быть сделано? К какому сроку? Какие ресурсы предстоит задействовать? Что необходимо получить в результате? Кто за это отвечает? ,

На микроуровне (фирма, организация) результатом планиро­вания выступает система бизнес-планов, краткосрочных опе­ративных программ, содержащих прогнозируемые плановые показатели и конкретные меры по их достижению. На макроуровне планирование (индикативное) является важнейшей фор­мой государственного регулирования развития объектов управ­ления.

В более общем плане функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. В каком состоянии находится объект управления в настоящее время?

1. Куда он должен двигаться?

3. Как обеспечить движение к поставленной цели? Следует отметить, что содержание функции «планирование» менялось во времени. В дореформенный период в нашей стране ключевым управленческим звеном было планирование. Разраба­тывались системы народно-хозяйственных планов: пятилетние, комплексные и другие. Затем приоритетным стало программи­рование, разработка программ. Программы разрабатывались вначале на общегосударственном уровне, затем на региональном и муниципальном, в том числе долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные комплексные социально-экономические. Ди­рективное планирование потеряло свое значение.

Функция планирования остается важным инструментом уп­равления и в условиях рыночной экономики. Цикл планирова­ния развития объекта управления в условиях рыночной эконо­мики представлен на схеме 3.

Как уже отмечалось, каждая функция управления реализует­ся в тесном взаимодействии с другими функциями. Это нагляд­но прослеживается в планировании, которое немыслимо без оп­ределенных организационных форм, без необходимой увязки показателей (элемент координации), без анализа, учета и конт­роля отклонений от намеченной цели.

Принятие решений — это управленческая деятельность по вы­бору субъектом управления для осуществления на практике (ор­ганом, должностным лицом) того или иного варианта поведения управляемых. По сути, управленческое решение — это властный императив, обязательный для исполнения или реализации. Та­кое управляющее воздействие весьма обстоятельно реализуется в процессах планирования, однако без нее невозможно обойтись и при осуществлении других функций управления. При этом ре­шение имеет форму конкретного предписания к действию для объекта управления (приказ, план, инструкция и т. д.).

Организация — это управленческая деятельность, обеспечива­ющая четкое упорядочение процесса управления в целом, расп­ределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления. Организация обеспечи­вает основу рационального построения каждого конкретного органа управления, определения компетенции его структурных подразделений.

Координация — это управленческая деятельность, заключаю­щаяся в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъек­тов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве. Координация создает условия для пропорционального и непре­рывного функционирования системы управления за счет уста­новления непрерывных связей между отдельными подразделе­ниями организации и исполнителями.

Мотивация (и стимулирование) — это управленческая дея­тельность, осуществляющая целенаправленное воздействие на структуру мотивов (предметов потребностей, интересов) участ­ников процесса исполнительской и управленческой деятель­ности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов. Реализация этой функции управления позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и повысить степень их использования¹.

Коммуникация — управленческая деятельность по сбору и об­работке информации, организующая обмен информацией и направленная на достижение эффективного информационного взаимодействия как внутри организации, так и между органи­зацией и ее внешней средой. В более узком смысле это деятельность по управлению коммуникационными проблемами орга­низации. Термин «коммуникация» используется также для обозначения совокупности приемов, методов, процедур, техно­логий, обеспечивающих эффективное информационное и эмо­циональное взаимодействие между организацией и целевыми группами общественности. В связи с тем, что субъект и объект управления представляют собой тип структурированных отно­шений между людьми, эффективность управления в значитель­ной степени зависит от качества коммуникационной системы².

Контроль — это управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль предс­тавляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желае­мому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию пос­тавленной цели. Контроль — важная функция реализации власт­ных полномочий. Особая роль контроля как функции управле­ния обусловлена тем, что он служит средством осуществления об­ратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Регулирование — это управленческая деятельность по поддер­жанию режимов функционирования управляемой социально-экономической системы в сфере действия объективных зако­нов и целей объемлющей (управляющей) системы, а также по обеспечению условий проявления объективных процессов, достижения целей управляющей системы. В про­цессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и ры­ночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как нало­ги процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечива­ет реагирование на изменения макроэкономических парамет­ров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.

Содержание функции регулирования по уровням менедж­мента изменяется в зависимости от уровня управления (напри­мер, уровень филиала или цеха). Чем выше уровень, тем в боль­шей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслужива­ющих процессов, поддержание движения материальных, тру­довых, информационных, финансовых потоков. В то же время через эту функцию проявляется непосредственная связь разных видов социального управления. Регулирование организации можно рассматривать как часть системы государственного ре­гулирования социума в целом, но данная функция имеет и са­мостоятельное содержание.

Обеспечение корпоративности — эта относительно новая функ­ция управления включает в себя виды деятельности по формиро­ванию атмосферы фирмы, ее социально-психологического кли­мата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с кол­легами и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориента­ции и целевой направленности, что обеспечивается через воспи­тание и убеждение, осознание общности идей и интересов. Вся эта деятельность ориентирована не только вовнутрь фирмы, организации, но и вовне ее.

Осуществление этой функции предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать и участию персонала в творческих процессах разработанными субъектами управления в зависимости от сложившихся условий и моделей управления. При этом в рыночных условиях закрепляются не только функции, но и ресурсы, расходы, свя­занные с их реализацией.

Полнота реализации функций управления прямо зависит от их ресурсного обеспечения.

Дифференциация функций управления по уровням управления в различных странах весьма значительна.

9. Менеджмент как системная организация функций управления .

(см. вопрос 1-9)

10. Понятие и классификация методов управления

Понятие «метод» происходит от греческого слова methodos и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и осво­ения действительности.

Методы управления входят составной частью в методологию, ^а более конкретно — в механизм управления. Механизм — это со­вокупность средств и методов управления, это сцепление, оп­ределяющее возможность целенаправленного движения системы. Если средства управления, его рычаги, инструменты предс­тавляют собой все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования), то методы — это спо­собы приведения в действие, использования средств управления (а с ними и всего механизма управления).

Методы управления - это способы реализации функций ме­неджмента. Одновременно они устанавливают ответствен­ность, санкции за невыполнение или недостаточно результа­тивное, неэффективное выполнение функций и обязанностей.

Методы управления выбираются и используются в зависи­мости от сочетания (приоритетов) функций управления и от со­четания (выбора) его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального нали­чия тех или иных средств (инструментов) управления

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

по масштабам применения — общие, относимые ко всей сис­теме, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;

по отраслям и сферам применения — в государственном уп­равлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.;

по роли на различных этапах жизнедеятельности организа­ции — методы исследования организаций, формирующие, упо­рядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации, банкротства;

по степени опосредованности воздействия — прямые и кос­венные;

по уровню обобщения управленческих знаний — методы тео­рии и практики управления;

по управленческим функциям, которые эти методы позволя­ют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т.п.;

по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.

В отношении последнего из упомянутых критериев разнооб­разие методов особенно велико. Существуют методы иннова­ционного менеджмента, риск менеджмента, антикризисного, финансового менеджмента, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупны­ми предприятиями, а также методы управления бизнес-процес­сами, методы управления взаимодействием бизнес -структур между собой и с клиентами и другие.

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: администра­тивные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется воз­можным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.

Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных ме­тодов управления, которые нередко называют организацион­но-административными или организационно-распорядитель­ными. С их помощью формируются основные системы управ­ления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуют­ся путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключен­ных договоров, через административные приказы, распоряже­ния и требования, уставы и регламенты, правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламенти­рующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие над­лежащую дисциплину и ответственность. Методы администра­тивного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой, по существу, методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения и с той или иной степенью детальности описыва­ющие процедуры получения требуемого результата.

Экономические методы.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические ресурсы работников и экономических контрагентов с помощью оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответ­ственность управленческих работников за последствия прини­маемых решений и побуждающих работников добиваться ини­циативного осуществления поставленных задач без специаль­ных на то распоряжений.

При использовании экономических методов начинают ре­зультативно функционировать обратные связи, появляется воз­можность более эффективного контроля. Менеджмент избав­ляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в администра­тивном контроле. Распространение экономических методовобычно сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения — это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время эко­номические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.

Социально-психологические методы. Сущность социально-пси­хологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических конт­рагентов задействовать эффективный механизм работы.

Социально-психологические методы воздействуют на потреб­ности и интересы человека и группы, их иерархию, активизиру­ют творческую или исполнительскую деятельность, общение.

Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на психологические ус­тановки и эмоциональную сферу психики людей. Среди этих методов — убеждение, внушение, «заражение», демонстрация примеров поведения. Современная деятельность по управле­нию невозможна без широкого применения социально-психо­логических методов управления. Они всегда дополняют как ад­министративно-командные, так и экономические методы ме­неджмента.

Методы различных наук в управлении

В управлении, как и во многих других сферах научной деятельности, широко применяются общенаучные методы: наблю­дения, эксперимента, анализа, синтеза, дедукции и индукции, сравнения, оценки, диалектики, системного и комплексного подходов, другие методы из арсенала философии, логики и ме­тодологии науки.

В управлении применяются методы многих конкретных наук, в том числе как обслуживающие. Среди них прежде всего надо отметить математические методы: сетевая оптимизация, ли­нейное программирование, управление запасами, модель Ле­онтьева, метод анализа иерархий, методы прогнозирования, методы теории вероятностей, теории игр, теории управления организованными системами и некоторые другие. Активно ис­пользуются методы самостоятельных наук: экономики, социо­логии, психологии, статистики и др.

Особого внимания заслуживают методы педагогики, обучения, образования, менеджмента знаний. Среди них выделяются мето­ды поиска, обработки и анализа информации, освоения материа­ла и представления результатов. К этой категории относятся, в частности, методы мозгового штурма (мозговой атаки), фокус-групп, деловых и ситуационных игр, кейс-стади и др.

11. Организационно-административные метод управления.

(см. в 11)

12. Экономические методы управления.

(см. в 11)

13. Понятие, сущность и классификация решений

Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой.

Решение - это такой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.).

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором.

Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками:

-достоверностью (отсутствие ошибок);

-современностью (основывается на последних данных);

-комплексностью (охватывает весь спектр вопросов);

-краткостью;

-относимостью (относится к данной проблеме)

Среди многообразия решений можно выделить два основных:

-необходимые - те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования;

-избыточные - не отвечают указанным требования, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими "штучками", которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности.

Необходимые решения подразделяются на:

-оперативные - решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме);

-стратегические - направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы.

По содержанию решения классифицируются на :

-экономические;-политические;-организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);-идеологические.

По уровню управления решения бывают:-решения отдельного человека;-решение директора завода;-решение органа местного самоуправления;-решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации;-решение органа государственной власти Российской Федерации;

По форме обсуждения и принятия решения группируются на:-коллегиальные;-единоличные.

Любое решение выполняет минимум три функции:-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

14. Процесс принятия управленческого решения

Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

-быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных;

-быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами;

-быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;

-быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

-определение проблемы и выяснение ее причин;

-установка цели;

-разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

-выбор наилучшего варианта.

Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы:

-соотношение денежных доходов и расходов населения;

-доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов;

-доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума;

-средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика;

-доля безработных среди экономически активного населения;

-соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты;

-структура использования календарного рабочего времени;

-доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Когда проблема определена, требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения.

Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:

-постановка цели решения;-установление критериев решения;

-выработка альтернатив;-сравнение альтернатив;-определение риска;

-оценка риска;-принятие решения[54].

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

-организационная структура;-распределение полномочий в организации;-участие работников в принятии решений;-личностные качества руководителя;-уровень риска, время и изменяющееся окружение;-информационные и поведенческие ограничения.

15. Методы принятия решений

В науке управления выделяют следующие методы принятия решения:

-дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое решение. Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий и сравнения возможных альтернатив визуально;

-платежная матрица, или матрица решений – применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение цели. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали – состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают решения при данном состоянии среды – "платежи". Они могут быть выражены в суммах издержек прибыли, поступлений денежных средств. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы нетрудно сделать наиболее предпочтительный выбор.

Для выявления альтернатив и их вероятности используется прогнозирование. Прогнозирование – способ определение будущего на основе анализа основных тенденций развития и использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего. К количественным методам прогнозирования относятся:

-анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, - основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее;

-каузальное (причинно-следственное) моделирование – наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения влияют на будущий спрос на недвижимость. Казуальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в исследуемой ситуации, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость была истинной.

К качественным методам прогнозирования относятся:

-мнения жюри - формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов;

-ожидания потребителя – базируется на результатах опроса клиентов организации;

-совокупное мнение сбытовиков – опытные торговые агенты часто точно предсказывают будущий спрос;

-экспертные оценки – процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию.

Еще одним методом прогнозирования является метод сценариев, который объединяет качественный и количественный подходы. Сценарий – модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показывают, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.

Прогнозы обычно подразделяют на:

-краткосрочные (1год);

-среднесрочные (2-5 лет);

-долгосрочные (свыше 5 лет).

Принятием решения не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация выполнения решения. Организовать реализацию принятого решения – значить разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности, а также установить взаимосвязи между различными видами работ.

Основные этапы реализации решений:

-оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей;

-организационная работа по выполнению решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д.

-контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения.

Пути совершенствования организации выполнения решений:

-повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, а это возможно лишь в случае если решение отражает и их интересы;

-своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает его издержки.

16. Формы и методы принятия управленческого решения.

(см.в.15,16)

17. Факторы влияющие на принятие решений.

(см.в.15,16)

18. Интеграция структур. Влияние интеграции на достижение целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организа­цию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия имен­но на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руко­водство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и "здоровье" организации в целом будет страдать, если одно или два подразделе­ния не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что как человеческий организм может продолжать рабо­тать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использоваться правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде Различия между этими двумя методами имеют относительный характер.

Существует несколько методов эффективной интеграции органи­зации. Важно подчерк­нуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. (Правила и проце­дуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего

подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера.) В организациях, действующих в быстро меняющихся условиях, более эффективный способ инте­грации состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, вре­менные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

19. Методы достижения эффективности интеграции. (см.выше)

20. Коммуникация в системе интеграции управления. Понятия и сущность коммуникаций в менеджменте.

Коммуникация, буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Цели коммуникаций:

Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

Регулирование и рационализация информационных потоков. Коммуникации подразделяются на следующие виды:

межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;

коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на:

формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

вербальные (словесные);

невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

Вербальные и не вербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга. Как правило, интерпретация получателем послания строится не только на словах, но и на таких элементах, как жесть! и выражения лица.которые сопровождают слова передающей стороны.

Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс — это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

Отправитель — лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение - непосредственно информация;

Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);

Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

Зарождение идеи или отбор информации;

Выбор канала передачи информации;

Передача сообщения;

Интерпретация сообщения.

Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае генеральный директор - отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества торговли - сообщения; совещание — это канал информации; получатели — менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь генеральному директору.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

Информации в коммуникационном процессе

Информация - предмет труда в процессе управления; является средством коммуникации между людьми.

Информация, используемая для коммуникационного управления, подразделяется на:

базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи;

текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

По аспектам коммуникационного управления информация классифицируется на экономическую, организационную, социальную, техническую. Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменило требования к информационному обеспечению коммуникационных процессов.

21. Структура процесса коммуникаций. Коммуникационные барьеры и их преодоления.

Простейшая модель коммуникации выглядит сле­дующим образом:

Еще Аристотель выделял такие компоненты ком­муникации: оратор—речь—аудитория. Сегодня мы бы сказали: «коммуникатор—сообщение—коммуникант». Эта триада присутствует во всех моделях коммуника­ции, составляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее вхо­дят такие элементы (компоненты):

• источник (или отправитель);• сообщение;• канал;• получатель;• обратная связь.

Источник. Это создатель сообщения, лицо, кото­рое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:• организация;• индивид;• группа индивидов.

Сообщение. Это информация, которую источник передает получателю. Большинство сообщений пере­дается в вербальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графи­ческие изображения). Идея, которую хочет отправи­тель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в сло­ва, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.

Канал. Это средство, с помощью которого сооб­щение передается от источника к получателю. Обще­известные каналы — передача речи и письменных ма­териалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важ­но правильно выбрать канал, чтобы обмен информа­цией был эффективным. Канал должен соответство­вать идее, зародившейся на первом этапе, быть со­вместимым с типом символов, используемых для ко­дирования.

Получатель. Лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. Получатель декодирует сообщение. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получате­ля. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если по­лучатель продемонстрировал понимание идеи, произ­ведя действия, которых ждал от него отправитель, об­мен информацией эффективен. Эти действия есть обратная связь.

Обратная связь. Это реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции по­лучателя на сообщение. Обратная связь делает ком­муникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном про­цессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источ­ник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить так­же на составляющие его взаимосвязанные этапы. Они таковы:

1. Зарождение идеи.2. Кодирование и выбор канала.3. Передача.4. Декодирование.На каждом из этапов процесса смысл может быть искажен или даже полностью утрачен. Причины иска­жения могут быть самыми разными и варьировать от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, а также в организационном статусе между руководителем и подчиненными. Раз­личия в восприятии меняют смысл сообщений, а раз­личия в статусе затрудняют точную передачу инфор­мации.

Факторы, которые снижают успешную коммуни­кацию, называются коммуникативными барьерами. Эти барьеры различают как макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

• перегрузка информационных каналов и искажения информации;• потребность во все более сложной информации;

• интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуни­кации в конкретных узких сферах. Это:• отношение источника (отправителя) информациик получателю (адресату);• отношение адресата к источнику информации;• восприятие получателем смысла многозначных слов;• отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является свести к минимуму потери и искажения смысла ин­формации при движении ее по коммуникационным сетям.

Коммуникационная сеть.

Формальные и неформальные коммуникации. Проблема слухов

Понятие «коммуникационная сеть» является очень важным в вопросе коммуникаций. Коммуникацион­ная сеть — это соединение определенным образом уча­стников процесса с помощью информационных пото­ков.

Если в коммуникации участвуют более двух чело­век, то способов коммуникаций между ними может быть достаточно много.

Выбор подходящего для данной организации спо­соба связи участников коммуникационного процесса учитывает следующие обстоятельства: • время;• надежность;• отношение членов организации к принятой в ней коммуникационной схеме.

Коммуникации в организации делятся на фор­мальные (официальные) и неформальные.

Формальные коммуникации определяются поли­тикой, правилами, должностными инструкциями дан­ной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделя­ют:

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальные — между различными подразде­лениями, предназначающиеся для координации дея­тельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, под­разделяются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип ком­муникаций содержит информацию, необходимую ме­неджерам для оценки той сферы деятельности, за ко­торую они несут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип

коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и осуществляются по неформальным каналам,к оторые существуют в силу личных отношений между членами организации.

С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации.

Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации. Слухи возникают, если сотрудники испытывают не­достаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация постав­ляется нерегулярно, с запаздыванием.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

• предстоящие сокращения работников;• новые меры по наказаниям за опоздание;

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются коммуникационными барьерами, которые могут возникать как при неформальных, так и при формальных коммуникациях. По своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов.

Источники помех могут быть самыми различными.

Личностные барьеры - коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, слова, действия.

Языковые барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении.

Организационные барьеры - коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.

Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

Культурные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.

Временные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации.

Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности.

Нежелание делиться информацией. Обладание информацией - один из источников власти. Те, кто располагают эксклюзивной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто такие владельцы не хотят ею делиться, хранят с тем, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

22. Понятие и сущность формальных и неформальных организаций.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представля­ют собой созданные людьми системы, то их внутренние факто­ры в основном являются результатом управленческих решений. По сути, это хозяйственный организм организации, ее структура.

Рассмотрим подробнее содержание внутренней среды организации.

Цели организации. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к до­стижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвя­занных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реаль­ными и выполнимыми.

Структура организации - это логические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных облас­тей, построенные в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достичь целей организации.

Задача - это предписанная работа или ее часть (опе­рации, процедуры), которая должна быть выполнена за­ранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой орга­низации каждой должности предписан ряд задач, которые рас­сматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации:

Технология - это сочетание квалификационных навы­ков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и со­ответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение зада­чи предполагает использование конкретной технологии.

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значи­мый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджмен­те все внутренние элементы никогда не рассматриваются изо­лированно друг от друга. Изменения одного из названных эле­ментов будут в определенной мере влиять на все остальное

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику первой организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно "вырастают" из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены "на колени" несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм - это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить раз­витие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Влияние неформальных отношений может контролировать­ся, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформаль­ная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей страте­гии поведения.

23. Проблема лидерства в современном менеджменте.

В связи с глобальными изменениями в мире, американские исследователи Дж. Ситрин и Т. Нефф предложили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи в сфере бизнеса.

. Пристальное внимание к интересам клиента: всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости.

. Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии - необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. Особенность новой экономики заключается в процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель - помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

. Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

. Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

. Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи.

Применительно к российской действительности, А. Евдокимов выделяет следующие черты лидера:

большие амбиции и энергетика;желание лидировать;честность и цельность;большая уверенность в своих целях;интеллект;

знание своей функциональной сферы или отрасли.

Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Действительно, присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не требуется. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а затем пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.»

Таким образом, современного лидера характеризует целый набор качеств, функций, репертуар ролей. Лидерские характеристики развиваются на основе врождённых физиологических и психологических особенностей личности, однако определяющим фактором всё-таки выступает социальное окружение, вне которого невозможно получить знания о лидерстве, сформировать лидерские качества, умения и навыки. Габитус лидера действует в ситуации, адекватной условиям его формирования. Это объясняет, почему в разных ситуациях лидерами оказываются разные люди, а одни и тот же человек не всегда является лидером. Знания о лидерстве, умения и навыки лидерства могут быть развиты как через самообразование и самовоспитание, так и через специальные тренинговые занятия, спецкурсы, конструирующие ситуации, требующие лидерства. Доказательство тому модели и программы развития лидерства, появившиеся первоначально за рубежом, а с конца ХХ века развивающиеся в России.

.2 Современный менеджмент и авторитарное лидерство

Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Не просто управлять, а управлять эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег - таким был социальный заказ. Для эффективного управления необходимо определить наиболее оптимальный стиль руководства (лидерства). В современном мире, в условиях глобализации, изменения экономических отношений на уровне отдельных стран и в общемировом масштабе вынуждают пересмотреть вопросы эффективности того или иного стиля управления в глобальном аспекте.

Стиль лидерства (стиль руководства) (от греч stylos - букв.стержень для письма и англ. leader - ведущий, руководитель) - типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных).

Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.вторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков:

Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

- экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном. Модель принятия решений Врума-Йеттона - имеется 5 стилей руководства, которые применяются в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений: автократический (1-й тип - руководитель единолично принимает решение на основе имеющейся только у него информации; 2-й тип - руководитель собирает информацию у подчиненных и сам принимает решение); консультативный (1-й тип - идеи излагаются подчиненным по отдельности со сбором мнений, и решение принимается руководителем с учетом или без собранных мнений; 2-й тип - проблема излагается группе подчиненных, которая высказывается, но решение принимает руководитель); полное участие (проблема излагается группе, совместно находятся и оцениваются альтернативы, достигается согласие и принимается общее решение). Фокус модели - на принятии решений, от руководства ожидается структурирование и определение показателей проблемы, наличие информации, определение к задачам подчиненных. Врум подчеркивает, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, то есть ориентированным на реальность.

Российский исследователь Ю.Иванов разработал соционическую типологию руководителей-лидеров на основе работ известного швейцарского психолога первой половины ХХ века К.Г. Юнга и его литовской последовательницы А. Аугустинавичуте. В соответствии с этой концепцией наиболее важными соционическими характеристиками для руководителя являются "экстраверсия - интроверсия" и "рациональность - иррациональность".

В целом лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на работу с другими людьми - подчиненными, а не на себя. Для них естественно общение с другими людьми, поручение им заданий, контроль их выполнения. Лидер-интроверт от общения с людьми устает, задание нередко старается выполнить сам, контролировать выполнение задания ему неудобно. Иванов Ю. В соответствии с вышеуказанными критериями выделяет следующие типы лидеров (руководителей):

. Руководители, ориентированные на деловую область.

К таким психологическим типам относятся логики: Джек, Штирлиц, Робеспьер и Максим. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежат "правила игры", стиль управления демократический (основан на выработке решения с учетом мнения сотрудников, является самым лучшим в спокойной, устоявшейся обстановке). В экстремальных кризисных ситуациях он становится не столь эффективным. К таким руководителям относятся экстравертные командные лидеры (Джек, Штирлиц) и интровертные лидеры-эксперты (Робеспьер, Максим).

. Руководители, ориентированные на человеческую сферу.

К таким психологическим типам относятся этики: Гюго, Гамлет, Драйзер, Достоевский. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежат отношения с сотрудниками, стиль управления основан на эмоциях, но и понимании сотрудников. К таким руководителям относятся экстравертные эмоциональные лидеры (Гюго, Гамлет) и интровертные чувствительные лидеры (Драйзер, Достоевский).

. Руководители, ориентированные на результат.

К таким психологическим типам относятся сенсорики: Наполеон, Жуков, Дюма, Габен. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как неблагоприятную, в основе власти у них лежат отношение к сотрудникам как к функциям, стиль управления авторитарный (основан на приказе и подчинении, что особенно хорошо в экстремальных ситуациях). В спокойной обстановке такой руководитель, как правило, рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. К таким лидерам относятся экстравертные силовые лидеры (Наполеон, Жуков) и интровертные уютные лидеры (Дюма, Габен).

. Руководители, ориентированные на процесс.

К таким психологическим типам относятся интуиты: Дон Кихот, Гексли, Бальзак, Есенин. Эти психотипы оценивают внешнюю среду как нейтральную, в основе власти у них лежит оценка способностей сотрудников, стиль управления либерально-хаотический (основан на случайных, несистематических советах с подчиненными и выработке решений, которые далеко не всегда реализуются). К таким лидерам относятся экстравертные находчивые лидеры (Дон Кихот, Гексли) и интровертные лидеры-прогнозисты (Бальзак, Есенин) (Приложение 4).

Современный лидер организации может сформировать в своей работе оптимальный для себя и своей организации стиль - достичь того, чтобы его служащие стали работать вдумчиво и безупречно на основе взаимосвязанных друг с другом принципов. Кочеткова А.И. в своей работе «Введение в организационное поведение» предлагает следовать следующим принципам для эффективного управления:

) Принцип «соответствия стиля личности подчиненного»

Руководитель должен чувствовать коллектив, психологию его членов, их поведенческие особенности. И на этой основе строить свой стиль руководства для каждой группы.

) Принцип «сосредоточенности на человеке»

Руководителю необходимо повышать производительность труда путем совершенствования человеческих отношений и психологического климата в коллективе.

) Принцип «соответствия стиля стадии развития группы»

Руководитель должен корректировать свой стиль в зависимости от профессиональной зрелости его подчиненных, но в то же время помогать им прогрессивно развиваться в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности.

) Принцип «гибкости»

Руководитель должен уметь приспосабливаться к любым ситуациям, быстро реагировать или менять свое поведение в зависимости от новых условий.

) Принцип «соответствия квалификации сотрудников»

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководитель должен контролировать, критиковать, побуждать, и наоборот.

) Принцип «соответствиями ситуации»

При построении своего стиля руководства управленец должен учитывать факторы, непосредственным образом оказывающие на него влияние.

) Принцип «воодушевления»

Для того чтобы мотивировать других, руководитель должен быть прежде всего сам воодушевлен. Ему необходимо быть твердо уверенным во всех предпринимаемых действиях и верить в успех

8) Принцип «справедливой критики»

Деловая критика - это искусство из искусств, поскольку именно она решающим образом влияет на продуктивность работы коллектива и на производственную атмосферу. Поэтому руководитель должен владеть этим искусством в полной мере.

) Принцип «активности в ознакомлении с состоянием дел»

Руководитель должен постоянно держать палец на пульсе событий.

) Принцип «побуждения к труду»

Основная задача руководителя - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил и возможностей.

) Принцип «доступности сотрудникам»

Руководителю не следует отдавать приказаний, ему необходимо облегчать творческий процесс тем, что он сам работает, не покладая рук, и всегда доступен для сотрудников.

) Принцип «соответствия потребностям подчиненных»

Руководителю необходимо создать своим подчиненным условия труда, отвечающие не его, а их потребностям, только тогда он может рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей.

) Принцип «партнерства с талантами»

Талантливых людей, как мужчин, так и женщин, руководителю следует превращать в почти полноправных партнеров.

) Принцип «веры в сотрудников»

Руководителю необходимо проявлять веру в своих сотрудников, предотвращать падение самооценки, поддерживать в решении проблем.

Современные исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер - руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то противоречия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется нам следующим образом: надо не только сплотить команду руководителя с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение людей и способствуя их развитию.

24. Межличностные связи в менеджменте.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, группами и организациями.

В первом случае это межличностные коммуникации – передача какой либо информации (факты, мнения и т.д.) в вербальной (устной или письменной форме) или невербальной (жесты, позы, интонации и т.д.) форме. Эффективная межличностная коммуникация крайне важна в управлении, т.к. решение многих задач в менеджменте строится на взаимодействии людей друг с другом (начальник-подчиненный, подчиненные м\у собой).

Во втором случае это организационные коммуникации – информация передается в контексте групп или организаций (презентации, приказы, инструкции, распоряжения и т.д.). Главная задача организационных коммуникаций – это формирование и совершенствование информационных потоков в рамках коммуникационной сети. Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

В процессе коммуникаций можно выделить 4 основных элемента:

Отправитель-тот, кто передает информацию.

Сообщение - собственно информация.

Канал – средство передачи информации.

Получатель – тот, кому предназначена информация.

Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Передаваемая в процессе коммуникаций информация проходит несколько этапов:

Зарождение – формулирование идеи и отбора информации;

Кодирование и выбор канала передачи информации – это преобразование (жесты, звук, поза и т.д) предназначенного для передачи в послание или сигнал, а также выбор одного или нескольких (вербально, невербально, вербально+невербально) средств передачи (сети, почта и т.д);

Передача – использование выбранного канала;

Декодирование – восприятие и интерпретация переданного по каналу в понятное значение для получателя.

В процессе передачи информации может происходить ее искажение на любом из этапов передачи. Виной этому может быть «шум» – любое вмешательство в процесс передачи (внесение изменений в процессе согласования на этапах передачи, искажения в каналах связи, звуковые ошибки, языковые ошибки). Шум присутствует всегда, грамотный руководитель обязан снизить его до минимума, что необходимо для эффективного донесения информации. Важную роль в процессе коммуникаций играет обратная связь – ответ получателя на послание отправителя. В процессе обратной связи получатель и отправитель меняются местами, и процесс коммуникации повторяется, но в другом направлении.

25. Сущность и содержание влияния и власти.

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя.

Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

26. Власть, основанная на принуждение и вознаграждении

(см.в.26)

27. Экспертная, эталонная и законная форма власти.

28. Уровень и типы информации.

Информация есть знание об особом факте, событии или ситуации. Менеджеры в организациях используют информацию, чтобы анализировать и решать проблемы.

Между информацией и данными существуют различия. Данные являются характеристиками фактов и событий, они являются источником информации. Но сами по себе, данные ничего не значат. Они всего лишь заметки на бумаге или биты на компьютерном диске. Страницы об акциях и облигациях в любой газете – колонки и колонки чисел – могут иллюстрировать различие между данными и информацией. Столбцы чисел являются просто данными для многих людей. Эти люди пропускают такие страницы, потому что они не знают, что эти числа означают. А для других людей страницы с курсами акций являются важной информацией. И первое, что они читают, получив газету, — страницы об акциях, которые обеспечивают таких читателей информацией, которую они хотят знать.

Для того, чтобы понять как менеджеры используют информацию в организациях, охарактеризуем информационные потребности в двух измерениях, уровень, на котором используется информация в организации, и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях в организациях иногда требует различных видов информации. На рис.2..1. представлено четыре уровня, на которых менеджеры нуждаются и используют информацию.

Уровни

Используемая информация

Стратегический менеджмент

Прежде всего внешняя информация, используемая для планирования будущего организации.

Менеджмент подразделений/ единиц

Внешняя и внутренняя информация, необходимая для руководства и контроля деятельности подчиненных единиц внутри организации.

Операционный менеджмент

Прежде всего внутренняя информация, используемая для планирования, осуществления и контроля повседневной производственной деятельности.

Совершение сделок и регистрация

Собрание данных о множестве индивидуальных действий, совершающихся в повседневной деятельности организации.

На стратегическом уровне менеджмента менеджеры нуждаются в информации, которая помогает им планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно проанализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут фирме эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация – комплексная, нерутинная и ориентированная на перспективу.

Информация, необходимая для уровня менеджмента подразделений или производственных единиц, касается направляющий и контрольных действий подчиненных единиц в организации.

Менеджеры на операционном уровне интересуются ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Четвертый уровень – это совершение сделок и регистрация. Регистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. В прошлом такая регистрация производилась на бумаге – в главных книгах, на специальных картах, в формулярах и т.д. Как только в большинстве организаций получили распространение компьютеры, объемы накопления такой информации резко возросли.

По мере того, как информация обрабатывается, менеджеры сталкиваются или испытывают необходимость в различных типах информации. Далее опишем семь типов информации.

Первый тип информации является общим. Общая информация – это та информация, которая возникает случайно или в ответ на неспецифические запросы или поиски. Она отвечает на вопросы типа “Что вы хотите знать?” или “Есть ли что-нибудь интересующее?”. Например, когда стратегические менеджеры исследуют окружающую среду, то они делают это для получения общей информации.

Поскольку общая информация является столь широкой, ее трудно определить заранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Общая информация больше используется на стратегическом уровне, чем на операционном. В силу ее определения, общая информация не используется на уровне совершения сделок.

Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, то есть информации, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена, когда вы проверяете, например, какой баланс на вашем контрольном счете в банкомате. Специфическая информация может быть и не запрошенной, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информация подобна специфической информации в том, что она слишком специфична. Если специфическая информация просто делает получателя осведомленным в чем-либо, то стимулирующая – требует действия. Требуемое действие является почти автоматическим, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной или нет, и стимулированное действие может быть любого типа.

Исключительная информация является подобной стимулирующей в том смысле, что она стимулирует действие. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия, и из-за того, что запрашивается общим требованием, когда исключение происходит. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информация не требует комплексного принятия решения.

Шестым типом информации является информация для решения о распределении. Распределительная (или распределяющая) информация полезна для решений о том, как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами. Когда у менеджера имеются данные о двух предполагаемых проектах, он должен решить, как распределить ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Здесь он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по этим двум проектам.

29. Техническое и программное обеспечение системы.

Техническое обеспечение - это комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы, а также соответствующая документация на эти средства и технологические процессы.

Эволюция технического обеспечения, которое включает в себя аппаратные средства, средства коммуникации, программное обеспечение, проходит неравномерно, скачкообразно. Развитие компьютерной техники пока происходит в геометрической прогрессии. Каждые четыре года происходит удвоение производительности компьютеров.

Классификация компьютерных технологий по типу пользовательского интерфейса (как взаимодействует пользователь технологии с компьютером) - пакетные, диалоговые, сетевые. В первом случае пользователь получает только результаты работы технологии, в остальных он взаимодействует с ней на индивидуальном компьютере или компьютере, подключенном к сети ЭВМ.

Современные технические средства обеспечения управления информационными ресурсами по своему составу и функциональным возможностям весьма разнообразны. Средства вычислительной техники, средства коммуникационной техники, средства организационной техники.

Компьютерная техника предназначена, в основном, для реализации комплексных технологий обработки и хранения информации и является базой интеграции всех современных технических средств обеспечения управления информационными ресурсами.

Коммуникационная техника предназначена, в основном, для реализации технологий передачи информации и предполагает как автономное функционирование, так и функционирование в комплексе со средствами компьютерной техники.

Организационная техника предназначена для реализации технологий хранения, представления и использования информации, а также для выполнения различных вспомогательных операций в рамках тех или иных технологий информационной поддержки управленческой деятельности.

Программные средства автоматизации офиса делятся на системные и прикладные программы.

К системным программам относятся: тестовые и диагностические программы, антивирусные программы, операционные системы, командно-файловые процессоры.

Тестовые и диагностические программы предназначены для проверки работоспособности отдельных узлов компьютера и компонентов программно-файловых систем и, возможно, для устранения выявленных неисправностей.

Антивирусные программы предназначены для выявления и, возможно, устранения вирусных программ, нарушающих нормальную работу вычислительной системы.

Операционные системы являются основными системными программными комплексами, выполняющими следующие основные функции: тестирование работоспособности вычислительной системы и ее настройку при первоначальном включении; обеспечение синхронного и эффективного взаимодействия всех аппаратных и программных компонентов вычислительной системы в процессе ее функционирования; обеспечение эффективного взаимодействия пользователя с вычислительной системой.

Операционные системы классифицируются следующим образом: однопользовательские однозадачные системы (MS-DOS, DR-DOS); однопользовательские многозадачные системы (OS/2, Windows 98, Windows 2000); многопользовательские системы (системы семейства UNIX).

Командно-файловые процессоры (оболочки) предназначены для организации системы взаимодействия пользователя с вычислительной системой на принципах, отличных от реализуемых операционной системой, с целью облегчения работы или предоставления дополнительных возможностей (например, NortonCommander, Windows 3.11).

Прикладные программные средства обеспечения управленческой деятельности классифицируются следующим образом: системы подготовки текстовых документов; системы обработки финансово-экономической информации; системы управления базами данных; личные информационные системы; системы подготовки презентаций; системы управления проектами; экспертные системы и системы поддержки принятия решений; системы интеллектуального проектирования и совершенствования систем управления; прочие системы.

30. Построение информационных структур.

Для создания информационного обеспечения необходимо:

ясное понимание целей, задач, функций всей системы управления организацией;

выявления движения информации от момента возникновения и до ее использования на различных уровнях управления, представленной для анализа в виде схем информационных потоков;

совершенствование системы документооборота;

наличие и использование системы классификации и кодирования;

владение методологией создания концептуальных информационно-логических моделей, отражающих взаимосвязь информации;

создание массивов информации на машинных носителях, что требует наличия современного технического обеспечения.

31. Понятие организации.

Под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий.

Для этого с помощью соответствующих технологий производится преобразование находящихся в ее распоряжении материальных, трудовых, информационных ресурсов

Признаками организации являются:

Наличие цели. Официально провозглашенная цель придает смысл ее существованию, конкретную направленность действиям участников, объединяет и сплачивает их. В то же время есть организации, где цель выступает лишь как общий смысл их существования (населенный пункт, где совместное проживание облегчает условия жизни людей, но не ставит перед ними никаких конкретных задач);

Обособленность, предполагающая замкнутость внутренних процессов и наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными (стены, заборы) и нематериальными (запреты, ограничения, правила и пр.).

Примером обособленности может служить замкнутость кругооборота средств предпринимательской организации, когда все затраты на производство должны полностью вернуться в результате продажи продукции;

Разделение труда (то есть выполняемой работы) на составляющие компоненты, выполняемые разными лицами;

Наличие связей между ее отдельными элементами, обеспечивающих их взаимную поддержку, дополнение. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и пр.

Саморегулирование, предполагающие возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Оно осуществляется внутренним центром, координирующим деятельность людей, обеспечивающим их интеграцию, а в конечном итоге целостность организации. В крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного;

Организационная культура, представляющая собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей.

Любая организация обладает определенной структурой, то есть особой упорядоченностью составляющих ее взаимосвязанных элементов. Структура может быть:

технической (совокупность материальных элементов организации — помещения, оборудование, условия труда, технологии и т.п.). На производственных предприятиях во многом определяет профессионально-квалификационный состав работников, характер и содержание труда;

социальной (совокупность участников, формальных и неформальных групп, связей между ними, норм поведения, сфер влияния и пр.);

социотехнической, представленной совокупностью рабочих мест.

Структура придает организации устойчивость, способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий. Устойчивость во многом достигается за счет простоты и стабильности структуры, избыточности ресурсов, самостоятельности участников, их постоянной готовности к изменениям.

32. Факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия.

Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.

Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения её хозяйственной деятельности. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Наиболее очевидно это в отношении материалов, капитала и трудовых ресурсов.

Сырьё и материалы – это важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объёмах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путём дублирования поставок из нескольких независимых источников.

Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы, их источники – важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента. Особого внимания здесь заслуживают два момента. Первый касается подбора и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий. В том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим, сравнительно новым для нас, направлениям деятельности. Второй момент – подбор и обучение менеджеров различных уровней. Можно без преувеличения сказать, что хороший менеджер – это сегодня самая дефицитная специальность. Известно, что в развитых капиталистических странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся, начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии, и гарантируется работа менеджеров фирм.

Потребители являются вторым главным фактором , определяющим успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации выступают как граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, так и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависит от её способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации её главную цель и политику.

Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию невозможно долго продержаться на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капитал (инвестиции), трудовые ресурсы, сырьё и материалы и право использовать определённые технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность покупателей добиваться снижения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Законы и государственные органы также оказывают влияние на организации. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и другие. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в настоящее время сильно возросло. Состояние законодательства характеризуется:

- степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создание соответствующего нормативного обеспечения;

- равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности;

- возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнёрами по бизнесу в административном и судебном порядке;

- долговременностью, стабильностью и определённостью правовых норм.

При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов, Министерство внешних экономических связей, Таможенный комитет, Национальный банк и другие), а также принимают свои требования, имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и другие).

Факторы косвенного воздействия

Факторы косвенного воздействия обычно не является непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, как факторы прямого воздействия. Тем не менее, их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов среды косвенного обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 году коренным образом повлияла на изменение общественного мнения по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают существенное влияние на экономику страны в целом, в том числе это отражается на деятельности практически всех отечественных предприятий через соответствующие отчисления в бюджет для ликвидации этих последствий.

К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учётом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические факторы.

менеджмент1. Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Технический и технологический прогресс влияет на деятельность организации, увеличивая возможности производства существующих товаров и услуг создав условия для появления новых, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технический и технологический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет повышенные требования к их новизне и качеству. Скорость изменения технологии в последние десятилетия возросла. Эта тенденция сохраняется, так как на земле сейчас живёт больше ученых, чем раньше. Очевидно, что наукоёмкие организации должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохранить конкурентоспособность все организации должны творчески переосмысливать появление новых технологий, от которых зависит эффективность их деятельности. При проведении технологического анализа окружающей среды организация должна обращать внимание на следующие характеристики:

- государственные расходы на НИОКР;

- выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определённых направлениях технологических усилий;

- новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

- совершенствование существующих товаров;

- рост числа техногенных катастроф;

- скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование – производство»);

- скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

Примерами новых технологий, которые существенно отразились на деятельности организации и общества в целом могут служить: компьютерная, лазерная, микроволновая и полупроводниковая технологии, интегральные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических видов топлива и продуктов питания, генная инженерия, новые материалы, биотехнология и другие технологии.

2. Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. В том числе возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения в состоянии экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и на способность потребителей покупать определённые товары и услуги.

Экономическая среда проявляется в деятельности организации следующим образом:

- экономический подъём, спад, кризис оказывают глубокое влияние на организацию, но это влияние не однозначно: общий экономический спад может привести к подъёму экономики организации и наоборот;

- от состояния экономики зависит покупательская способность населения;

- состояние экономики во многом определяет стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, материалов, трудовых ресурсов);

- от состояния экономики зависят возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);

- состояние экономики во многом определяет валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг;

- экономические обстоятельства формируют спрос, предложение и цену товаров;

- экономика в значительной степени определяет возможность получения организацией внутренних и внешних займов;

- с экономикой тесно связаны условия и ставки налогов, пошлин, арендной платы.

3. Любая организация существует, по крайней мере, в одной социокультурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию:

- система ценностей определяет практику деятельности организации, её руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас – довольный потребитель»);

- соблюдение населением традиций даёт организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с её сегодняшними задачами;

- важное значение имеет учёт организацией жизненных установок организации. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормативными и неизбежными спутниками в деятельности организации. Но ведь возможны и противоположные установки;

- на деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, бытует отрицательное отношение к руководителям определённых возрастных групп (молодым, пожилым), к руководителям-женщинам и так далее.

Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера, от его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно разные по качеству и эффективности результатов деятельности организации.

Влияние политической среды организации проявляется в разных направлениях.

33. внутренняя среда организации.

Внутренняя среда — это совокупность характеристик организа­ции и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и струк­тура организации, распределение функций, прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обуча­емость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.

В формализованных моделях доминируют односторонние спо­собы воздействия, стимулы-понуждения по линии «сверху вниз»: автократические (подчинение воле руководителя), тех­нократические (подчинение заданному производственному процессу), бюрократические (подчинение организационному порядку, инструкциям поведения).

В персонализированных моделях преобладают многосубъект­ные взаимные воздействия, ориентации мотивирующего типа: демократизаторские (со свободой маневра в принятии и реали­зации управленческих решений, с многочисленными обратны­ми связями), гуманизаторские (организация — семья, где конк­ретный работник и его творческий потенциал — главный ресурс организации), инноваторские (поддержка нововведений, пре­доставление полномочий для творческого поиска, создание творческой обстановки и т.п.)'.

Особое место среди характеристик окружающей среды орга­низации занимает ее имидж. Имидж формируется и изменяет­ся во внешней микросреде организации, иррадиирует в мак­росреду, а характеризует как связи с внешними контрагентами (прежде всего по проблемам обмена результатами деятельнос­ти), так и внутреннюю среду организации. Имидж принадле­жит организации, отражает ее черты и деятельность, но скла­дывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней контрагентов, а опосредованно — и поведение сотрудников, групп внутри организации. Имидж организации в менталитете имеет свою окрашенность:

производственную (производится и предлагается контраген­там только то и так, что и как организация привыкла произво­дить и предлагать);

сбытовую (продать товар или заполучить клиента любыми путями);

конкурентно-конъюнктурную (ориентация на поведение конкурентов и на спрос, как они уже проявились на рынке);

маркетинговую — учет стратегических позиций партнеров и конкурентов при выработке, коррекции и осуществлении стра­тегии и активное формирование спроса в потребительской среде, приоритет долгосрочных контрактов и повторяющихся сде­лок, выгодных всем ее участникам, включая производителей, посредников и потребителей.

34. Внешняя среда организации. Её факторы.

Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менедж­мента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. В отличие от микросреды, макросреда выступает обшей, единой для всех субъектов менеджмента в дан­ной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг. Такие элементы внешней среды, как потребители, конку­ренты, посредники и др., могут быть рассмотрены как в целом, х е. как макросреда, так и в качестве конкретных контрагентов, т. е. как микросреда.

Проанализируем последовательно элементы и факторы оте­чественной внешней среды. Внешняя среда управления в це­лом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложнос­ти, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвя­занностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов.

Основной интегральной характеристикой современной внешней среды менеджмента организации является глобализа­ция — важнейший современный трансграничный фактор, опре­деляющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях — человека, корпорации, страны, объединений стран. Глобализация — это общий термин, обозначающий все более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового, интернацио­нализированного товарного, финансового, информационного пространства, интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы. Многообразные задачи, которые она ставит, задачи, которые государства не могут успешно решать только собственными силами, самым непосредственным и оче­видным образом свидетельствуют о необходимости укрепления многостороннего сотрудничества.

Основные проявления глобализации таковы:

расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;

неуклонный рост и усиление влияния международных инс­титутов гражданского общества;

растущее сотрудничество стран по вопросам использования об-

и ресурсов (например, ресурсов Мирового океана, экологии);

глобальная деятельность транснациональных корпораций;

значительное расширение масштабов трансграничных ком­муникационных и информационных обменов, прежде всего че­рез Интернет;

трансграничный перенос заболеваний и экологических пос­ледствий;

все большая интернационализация определенных типов преступной деятельности.

Преимущества и риски глобализации распределяются нерав­номерно, и рост и достаток, которые она несет одним, компен­сируются все большей уязвимостью и маргинализацией дру­гих — разрастанием «антигражданского общества». Она влечет самые разнообразные последствия — экономические, социаль­ные, экологические и тендерные.

Внешняя среда включает как макрофакторы — политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, соци­ально-культурные и т.п., так и факторы микросреды — результа­ты выбора организацией конкретных целевых групп потребите­лей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материа­лов и технологий, источников капитала, трудовых ресурсов.

Политическая обстановка. При всей неоднозначности оценок происходящих в России перемен можно практически безусловно констатировать определенную политическую стабильность как в сфере собственно политических институтов России, так и в от­ношении к ним общества, социальных слоев. Упорядочиваются в том числе отношения между сферами политики и бизнеса.

Юридические факторы. Среди основных правовых достиже­ний в процессе формирования рыночных отношений в Рос­сии - законодательные акты, регулирующие отношения собственности, предпринимательство, налогообложение, кон­куренцию, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., был принят российский Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». Поиск эффективных мер правового регулирования рыночной экономики идет и в регио­нах. Дальнейшее совершенствование отечественного законода­тельства и правоприменительной практики можно ожидать в связи с процедурой вхождения России во Всемирную торговую организацию; определением конкретных четких полномочий центра и субъектов Федерации в рамках их совместной компе­тенции, где до сих пор сосредоточен немалый потенциал конф­ликтов; наведением порядка в межбюджетных отношениях, четким распределением ресурсов и налоговых поступлений.

Макроэкономические факторы. Они характеризуются такими показателями, как валовой внутренний продукт, индекс потребительских цен, объемы продукции промышлен­ности и сельского хозяйства, размеры инвестиций в основной капитал, реальные располагаемые денежные доходы населе­ния, оборот розничной торговли, объем платных услуг населе­нию, экспорт и импорт товаров.

Научно-технические и технологические факторы. Современ­ный технико-технологический уровень выпускаемой продук­ции в большой степени определяется долей соответствующего оборудования со сроком эксплуатации до 5 лет. В сфере менеджмента фирм и структур государственного уп­равления новые информационные технологии задействованы довольно активно. Они охватывают процедуры стратегического и бизнес- планирования, бухгалтерского учета и контроля, мар­кетингового анализа, организации сбыта, продаж.

Основными направлениями восстановления конкурентоспо­собности российской науки начала XXI в., можно считать следующие:

восполнение внутренних ресурсов за счет как бюджетного, так и вневедомственного финансирования, переоснащение парка научного оборудования;

противодействие утечке мозгов;

повышение престижности занятия научной деятельностью;

забота о состоянии материально-технической базы;

преодоление тенденций ухудшения возрастных и квалифика­ционных характеристик кадрового потенциала.

Демографические факторы. Среди них выделяются: числен­ность, структура, динамика и занятость населения.

Потребители. В России, вслед за развитыми рыночными странами, начал формироваться новый тип потребителя, характеризуемый сле­дующими отличительными чертами:

ориентацией на постматериальные субъективные ценности долгосрочного назначения, и прежде всего на услуги, способ­ствующие развитию личности, личной свободы, переход к изощренному спросу;

возросшей значимостью личного времени и экономии уси­лий на выбор и приобретение товаров и услуг;

снижением приверженности к определенным маркам и дове­рительности в отношении к рекламе, другим традиционным способам продвижения товаров и услуг;

повышением значимости персональных коммуникаций, ин­дивидуального маркетинга и признание необходимости роста затрат на них;

возросшим маркетинговым профессионализмом (в том числе благодаря практике «челночничества») и освоением прав потре­бителей, развитием движения в защиту прав потребителей;

большим вниманием к проблемам и способам охраны окру­жающей среды, ее экологии («зеленый маркетинг»), этики;

требованием адаптации транснациональных технологий и инструментов маркетинга к особенностям России, ее конкретных регионов.

Контрагенты в целом. Для российской социально-экономи­ческой среды в последние 10 лет характерно отсутствие доверия экономических агентов друг к другу как во внутренних, так и в международных отношениях.

Конкуренты. Нехватка капиталовложений, недостаточное внимание к инновациям привели к резкому сокращению вы­пуска продукции, конкурентоспособной на мировых рынках по соотношению показателей цена-качество. Особенно сильно потеснили нас зарубежные конкуренты на рынках наукоемкой продукции гражданского характера.

Один из важнейших инструментов борьбы зарубежных кон­курентов с российскими экспортерами — антидемпинговое за­конодательство. Основные перспективы отечественных предприятий связаны с вступлением России во Всемирную торговую организацию.

Поставщики и посредники. Эксперты констатируют серьез­нейшие перемены в системе сбыта, квалифицируя их букваль­но как революцию. Торговые марки резко усилившихся пос­реднических систем и крупных сбытовых сетей стали вытеснять марки производителей. Последние и сами стали вынужденно все чаще использовать не столько фирменные и даже товарные, сколько торговые марки.

Основной сферой конкуренции посредников на наиболее привлекательных региональных рынках России (прежде всего в крупнейших городах) в ближайшее время, видимо, станет розничная торговля. Прогнозируется приход мощных между­народных сетей, в преддверии которого отечественные сети розничной торговли вынуждены объединять усилия. Появля­ются первые примеры использования подлинно современных технологий торгового сервиса, логистики, дистрибьюции.

35. Административная школа управления.(см.в.47)

36. Основные выводы школы психологии и человеческих отношений.(см.в.47)

37. Школа науки управления.(см.в.47)

38. Управляемая и управляющая подсистемы.