2. Совершенствование отношений банка с клиентами как фактор формирования клиентской базы

Последние 3-4 года банки мира находятся в центре большого количества противоречивых и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, финансах, политики и социальной сфере.

Перед банковской системой ежедневно возникают следующие вопросы. Какие инструменты могут позволить банкам наращивать маржинальность на рынке финансовых услуг и продуктов? Чем банкам заинтересовать клиента? Какую угрозу представляют для традиционного банковского сектора финтех-компании? Какое значение сегодня играет фактор доверия к банковскому бизнесу клиента?

Под давлением вышеперечисленных внешних факторов банки вынуждены проводить организационные и структурные изменения, менять сложившиеся собственные стратегии, систему и структуру управления и, не только преследуя цель получения дополнительных доходов, сколько для того, чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке банковских услуг.

Для резкого роста банковских финуслуг в ближайшие 2-3 года нет никаких предпосылок. Единственным источником банковского бизнеса для участников рынка будет борьба за клиента и отвоевывание его (клиента) у конкурентов. Но клиенты банка с каждым годом становятся все более требовательными к качеству финансовых услуг, они требуют профессионального консультирования от работников банков, понятных и прозрачных условий по продуктам и услугам, ждут большего количества бонусов и специальных условий, которые пока нельзя получить в другом банке, за проявленное внимание к банку и т. д.

Следует сказать, что сегодня один клиент одновременно пользуется продуктами и услугами нескольких банков – на одного активного клиента в среднем приходится от 3 до 6 банков. Для банковского бизнеса это сегодня означает не столько борьба за клиента, а сколько борьба за долю расходов клиента от его «кошелька» в целом. Сегодня клиенты банка хотят, чтобы их финансовые вопросы и задачи разрешались самим банком и не хотят тратить энергию и время на выполнение сложных финансовых операций, т. е. клиенты от банков ждут «бесшовного» встраивание в их жизнь. Клиенты сегодня ожидают от банков, что вокруг них банки смогут выстраивать сервисную инфраструктуру финансовых услуг.

Данные опроса агентства Bloomberg клиентов банков, что хотят клиенты от банка при получении сервис услуг:

1. «Пусть банк оценивает мою кредитоспособность, собрав всю информацию обо мне самостоятельно без моего участия».

2. «Пусть мои счета по ЖКХ, налоги, штрафы и т. д. оплачиваются «по одному клику».

3. «Пусть банк договорится о скидке с магазином, в котором я в основном покупаю продукты».

4. «Пусть банк предоставляет большее число бонусов и специальных условий за проявленную лояльность к данному банку».

Поэтому, чтобы победить банку в конкурентной борьбе, сегодня недостаточно только предложить хороший набор банковских продуктов и услуг (кредиты, вклады, дебетовые и кредитные карты), а значительно важнее предложить клиенту решение по каждому из выбранных клиентом необходимых ему продуктов.

И сегодня банковский бизнес вынужден эволюционировать от продукт-центричной модели работы с клиентом в сторону клиент-ориентированной модели. Наряду с необходимостью реорганизации банковского бизнеса в связи с широким внедрением инновационных технологий в банковской деятельности, на первый план выходит сегодня изменение культуры и стиля работы финансовой организации (банка), где одну из важнейших ролей будет играть персонал банка и понимание его (персонала) ответственности за финансовые результаты данной организации. Важно понимать в каждой организации, что если только сотрудники знают и понимают, каких результатов стремится достичь банк, они будут принимать дополнительные меры для разрешения проблем, преодоление препятствий и поиска наиболее эффективных способов решений при предоставлении банковских услуг, вне зависимости от того, в каком структурном подразделении банка они работают – сервисном, кредитном, поддержки.

В последние два-три года в России успешно реализуются изменения в части отношения к ответственности в отдельных крупнейших строительных компаниях, промышленном секторе, в трех из ТОП-5 банков.

Примером достижения результатов через персональную и организационную ответственность может служить Тинькофф Банк, показатели работы персонала для большинства банков сегодня не достижимы. В Тинькофф Банке предан новый смысл ответственности – она называется «сделать что-то, пока еще есть возможность». Ответственность персонала применительно к банку можно определить, как «личный выбор человека сохранять причастность и делать все необходимое для достижения ключевых результатов банка». В Тинькофф банке обучали персонал ответственности. Если до обучения более 80 % персонала банка ответственность воспринимали как наказание или что-то такое появившееся в тот момент, когда что-то пошло не так или необычно, сейчас таких работников менее 10 % – это новые люди, влившиеся в команду. Был перестроен сам подход и отношение к работе – теперь каждое действие работника стало выполняться с учетом трех ключевых показателей (объема кредитного портфеля, дохода на одного сотрудника с минимальным риском, расходы на одного работника). А каждый член команды теперь понимает свою ответственность за то, что делает каждый член коллектива и соотносит свои действия с общими целями и задачами коллектива.

Сдвиг бизнес-парадигмы от продукт-центричной модели в сторону клиент-ориентированной модели потребовало основательной корректировки управленческой структуры банков. Сегодня существующие IT-технологии и законодательное регулирование не позволяют банкам перевести банковскую розницу на индивидуализацию продуктовых предложений. Но банки не стоят на месте и реализуют сегментный подход к розничному бизнесу, уходя от продукт-центричной модели. Что такое сегментный подход банков в розничном бизнесе?

Это когда банковский продукт, разработанный для группы клиентов, объединенных в однородный сегмент, должен быть адаптированным к финансовым возможностям и потребительским особенностям данной группы людей. Сегодня основная масса лидеров розничного рынка клиентов группируют в сегменты по социально-демографическим показателям: доход, сбережения, возраст, наличие кредитов.

Для отдельных CRM-компаний банки стали применять более детальное дробление клиентов на сегменты, например, рассматриваются поведенческие особенности клиентов. В банках появились менеджеры по управлению сегментами для координации розничного бизнеса в каждом из клиентских сегментов. Такой принцип уже используют лидеры из ТОП-15 розничных банков России.

Менеджеры по управлению сегментами представляют собой небольшие группы, которые действуют по принципам проектного офиса и осуществляют руководство созданием банковских продуктов, организуют систему продаж и поддержку клиентов, отнесенным к определенным сегментам банком.

Переход на сегментирование розничного банковского бизнеса поставил перед менеджментом банка новую задачу – как оценить эффективность работы команды менеджеров по управлению каждым сегментом клиентов. Для диагностики сложившейся текущей ситуации, для планирования и постановки реальных целей и задач и контролем за их реализацией необходима оценка собственных результатов и сравнение их с результатом работы конкурентов и со средними показателями всего розничного рынка. И если банки проблемы статистической оценки результатов работы с детализацией по продуктам и услугам в разрезе регионов, Федеральных округов давно решили, то оценка результатов работы с детализацией по клиентским сегментам – эту задачу российским банкам только предстоит решать.

И проблема здесь заключается в том, что каждый из банков рассматривает собственную определенную им (банком) сегментацию клиентов. Сегодня на рынке хорошо зарекомендовал метод решения проблем оценки статистических результатов деятельности банков в розничном бизнесе клиентских сегментах – benchmark-исследование, когда компания-интегратор получает от банков их статистические данные по заранее определенным правилам и согласованным показателям. Для получения идентичных результатов компания-интегратор разрабатывает для банков универсальный конструктор сегментации клиентов, который состоит из микросегментов, что позволяет из микросегментов как из «кубиков» собрать ту сегментацию, которая разработана и принята в банке.

Такой метод позволяет получить релевантные результаты сегментации клиентских групп и выделить ключевые показатели, требующиеся банковскому менеджменту по управлению сегментами для принятия необходимых решений:

1) Количество клиентов в сегментах, объем портфеля, объем продаж (в рублях и количестве единиц) и т. д. и на основании этих показателей определить объем рынка в клиентских сегментах розничного кредитования.

2) Доля банка в клиентских сегментах по каждому из основных продуктов банка: кредитование, дебетовые и кредитные карты, депозиты и вклады.

3) Информацию по ТОП-банкам-конкурентам: их доля на сегментном рынке, средняя сумма кредита, чеки по кредитным и дебетовым картам.

Каким должен быть успешный банк сегодня и на ближайшую перспективу? Успешными будут те банки, которые видят изменения во всех сферах социально-экономического развития общества, ориентированные на конкретного клиента и быстро на них реагировать. Те банки, которые научатся реально оценивать потребности клиента из каждого сегмента, более точно рассчитывать риски, чем их конкуренты и быстро поставлять на рынок продукты, пользующиеся спросом у клиентов, и не только финансовые продукты, это могут быть консультации клиентов в правовых знаниях, оформление документов и т. д. Таким образом, можно сказать, чтобы банку оказаться конкурентоспособным на рынке, необходимо лучше понимать, чем его конкуренты, потребности клиента в каждом сегменте и иметь инструмент, чтобы оценивать свои результаты относительно конкурентов и в целом на рынке.

По мнению Banking.com, финансовым институтам следует уделить особое внимание качеству клиентского обслуживания и эффективности процесса разрешения возникающих проблем, поскольку это определяющий фактор в формировании лояльности клиентов. Согласно отчету частной некоммерческой британской компании Ombudsman Services от января 2016 года, 92 % опрошенных не захотели бы пользоваться услугами организации, если бы их претензия не была бы обработана на должном уровне. При этом 75 % ответили, что начали бы вновь пользоваться услугами той же организации, если бы на их жалобу отреагировали правильно. Во многих случаях банкам стоит вложиться в разработку правильных многоканальных решений, чтобы превратить недовольных клиентов в настоящих приверженцев своего бренда. Для этого банкам рекомендуется выделить семь основных направлений деятельности с клиентами в 2017 году:

1. Совершенствование процедур открытия и закрытия счетов

«Операции со счетами должны осуществляться без каких-либо затруднений».

Согласно отчету Бюро по финансовой защите потребителей, опубликованному в 2013 году, услуги по ведению текущих банковских счетов стали причиной 78% жалоб потребителей в США. Из них 36% жалоб относится к процессам открытия и закрытия счетов, а также управления счетами. Даже если ситуация несколько изменилась с момента публикации отчета, можно предположить, что это направление работы остается в числе приоритетных. Операции со счетами должны осуществляться без каких-либо затруднений, независимо от того, какое устройство использует клиент. Крайне важно обеспечить синхронизацию и согласованность в рамках всех каналов взаимодействия клиента с банком. Например, если человек начал открывать счет при помощи мобильного устройства, он должен иметь возможность прерваться и возобновить работу позднее на десктопе или планшете без необходимости начинать весь процесс с первого шага.

2. Претензионная работа

«Вероятно, каждый сталкивался с ситуацией, когда его звонок в службу поддержки переводился в режим ожидания, и его соединяли по очереди с разными специалистами. Процесс бывает особенно неприятным, если проблему нужно каждый раз объяснять заново».

Согласно отчету EY, разобщенность действий различных подразделений является одной из причин недостаточной эффективности претензионной работы банков. Чтобы избежать подобных ситуаций, банкам необходимо разрабатывать программы координации действий по определению сути проблемы, ее отслеживанию и анализу, выявлению причин возникновения и разработке многоканальных решений.

3. Решение проблем с внесением и снятием средств

«Важно позаботиться об использовании качественного программного обеспечения и многоканальной стратегии».

Это одна из основных сложностей, с которой сталкиваются пользователи банковских услуг. Банк может решить ее, предложив набор вариантов в области самообслуживания, включая широкую сеть банкоматов с возможностью внесения наличных и систему дистанционной обработки расчетов чеками. Идея состоит в том, что клиенту должен быть доступен некий арсенал средств для взаимодействия со своим счетом, чтобы он мог выбрать именно то, которое подходит ему в конкретный момент. При этом важно позаботиться об использовании качественного программного обеспечения и многоканальной стратегии, чтобы механизм действий пользователя был максимально простым, независимо от того, какую технологию или сервис он использует.

4. Обновление и модернизация механизмов самообслуживания

В настоящее время технологии дают свободу и широкие возможности. Пользователи ожидают, что банки будут предлагать им новые способы управления финансами. Мобильный банк и интернет-банк, безусловно, продолжат играть важную роль, и их значение будет возрастать.

Однако финансовым организациям, которые хотят предлагать своим клиентам комплексное, системное многоканальное обслуживание, важно также поддерживать обширную сеть отделений и банкоматов. Только при постоянных инвестициях банка в развитие сетей самообслуживания клиенты смогут ощутить преимущества инноваций во всех направлениях своего взаимодействия с ним.

5. Обеспечение доступа к наличности

«Наличные деньги останутся важной частью глобальной финансовой системы».

Мы часто слышим, что общество движется в сторону полного перехода к безналичным расчетам. Тем не менее для всех очевидно, что наличные деньги останутся важной частью глобальной финансовой системы не только в 2017 году, но и на протяжении многих последующих лет. Швеция часто приводится в пример как страна, которая скоро будет готова отказаться от наличности. Однако даже центральный банк Швеции Riksbank в прошлом году предложил законодательно закрепить требование о том, что расчетно-кассовое обслуживание должно оставаться одной из базовых функций банка. Майк Ли, исполнительный директор ассоциации ATM-индустрии (ATMIA) назвал это предложение «победой здравого смысла». Некоторые другие современные тенденции, в тoм числе использование банкоматов для расширения доступа к финансовым услугам в Индии, а также стабильно высокая доля традиционных методов расчетов в США, показывают, что мир еще совсем не готов распрощаться с наличностью.

6. Объединение банков с финансово-техническими компаниями и нововведения в индустрии платежей

Можно предположить, что в 2017 году индустрия платежей станет еще более динамичной, и на ней появится больше конкурирующих между собой игроков. В этой быстро меняющейся среде преуспеют компании, которые рассматривают перемены как возможность, а не как угрозу. В своем интервью Finextra Дин Хенри, глава подразделения глобальных крупных платежей Bank of America Merrill Lynch, отметил тенденцию к объединению финансово-технических компаний с банками для создания более совершенных продуктов и решений.

В предстоящем году будет также интересно наблюдать за развитием схемы мгновенных безналичных переводов (Instant Credit Transfer Scheme) в рамках единой зоны платежей в евро. Эта инициатива запланирована к реализации в ноябре 2017 года в рамках текущей работы по введению в действие Второй платежной директивы (PSD2), которая разрешает прямые расчеты между банками Евросоюза.

7. Борьба с мошенничеством

С появлением новых технологий и вариантов потребительского поведения появляются новые угрозы мошенничества. Снижение рисков и обеспечение безопасного и надежного доступа потребителей к услугам будет по-прежнему иметь первостепенное значение. В конце 2016 года хакерским атакам подвергались даже такие гиганты, как Google. Соответственно, в 2017 году вопросы кибербезопасности могут стать как никогда актуальны. Биометрическая аутентификация начинает играть более важную роль в индустрии платежей. Использование этой технологии поддерживают Visa и Mastercard.

Однако может ли она сама по себе создавать риски с точки зрения безопасности? Что если биометрические данные будут, например, украдены или повреждены? Сети банкоматов по-прежнему подвержены двойной угрозе физических и логических атак. Это означает, что банкам необходимо защищать свои активы и данные клиентов с использованием новейшего программного обеспечения, мер безопасности и решений в области противодействия мошенничеству.

Таким образом, с учетом возрастающих потребностей и ожиданий потребителей, в 2017 году и в последующие годы продолжит развиваться индустрия финансовых технологий. Есть основания предполагать, что спрос индивидуальных клиентов и малого бизнеса на многоканальные решения останется на высоком уровне. Для удовлетворения этих потребностей финансовые организации будут совершенствовать инструменты самообслуживания, вносить изменения в работу отделений, расширять возможности электронного банкинга и оптимизировать управление каналами взаимодействия клиента с банком. Возможно усиление влияния макроэкономических факторов, в том числе нормативных, экономических и технологических изменений, а также изменений в потребительском поведении. В центре внимания финансовых организаций также останется увеличение доходов, снижение затрат и повышение качества клиентского обслуживания.