- •Анализ внутреннего состояния организации
- •1) Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии
- •2) Являются ли конкурентоспособными издержки и цены
- •3) Насколько прочна конкурентная позиция фирмы
- •4) Ключевые компетенции организации
- •5) Потенциал организации; сильные и слабые стороны компании
- •2. Персонал:
- •4. Производство:
- •6) Стратегические проблемы организации
- •Swot-анализ
- •Построение основной матрицы swot-анализа.
Анализ внутреннего состояния организации
Подход к анализу заключается в рассмотрении 6 вопросов (6 детерминантов стратегических опционов (возможностей)):
-
насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии?
-
насколько конкурентоспособна компания по издержкам и ценам?
-
какова конкурентная позиция компании и насколько она прочна?
-
какими ключевыми компетенциями обладает организация?
-
каков потенциал организации; каковы сильные и слабые стороны компании?
-
с какими стратегическими проблемами сталкивается организация?
После анализа можно определить, какие характеристики компании не позволяют ей сделать выбор того или иного варианта стратегии без кардинальных организационных преобразований; какая характеристика компании является центральной при выборе лучшего варианта стратегии?
1) Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии
Определяя эффективность текущей стратегии и результаты прошлых стратегий, необходимо определить границы компании в отрасли:
-
сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько, все)
-
размеры и различия географических рынков, на которых она работает, и группы потребителей
-
функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, персонала
-
изменения в компании (снижение цен, усиление рекламной компании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентами).
Для количественной оценки используются:
-
рыночная доля компании и ее место в отрасли?
-
растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом?
-
размер кредитов?
-
растут или падают размеры прибыли и продаж и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов?
-
тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции?
Наиболее часто используется метод контрольных сравнений (бенчмаркинг), предполагающий сопоставление составляющих бизнеса фирмы с другими компаниями. Его цель - генерирование предложений по улучшению деятельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стандартов. Одними из ориентиров могут служить конкуренты. Еще одна задача контрольных сравнений - сопоставление практики компании с лучшими методами работы.
Нужно также идентифицировать факторы успехов компании в прошлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы. Иногда стратегия сильно меняется. Например, компания позиционировала себя прежде всего как ведущую исследования и разработки (инновационную компанию => требовались и выделялись средства, сотрудники). Анализ же показал, что она наиболее сильна в организации производства. Понимание добавляет конкурентные преимущества.
В рамках анализа эффективности стратегии необходимо всесторонне оценивать деятельность компании: только финансовые показатели не годятся, нужны более долгосрочные показатели:
|
удовлетворение покупателей / лояльность к торговой марке (лучше относительные показатели - сравнение с конкурентами) |
|
качество товаров / услуг |
|
ассоциации с торговой маркой / фирмой. Каково воспринимаемое качество - зависит от прошлых впечатлений от товара / услуги, от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама, типичные покупатели |
|
относительные издержки (модель 4-х ситуаций Кеничи Омаэ)
|
|
разработка новых товаров: количество патентов, время подготовки товара к выходу на рынок |
|
способности и результаты менеджеров / работников |
|
РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ |
|
|
|
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПРИБЫЛИ |