3. Ресурсное управление проектами

Для руководства проектной действующей системой нужны дополнительные управленческие функции. Основной задачей управления действующей системой должно быть оптимальное использование доступных возможностей в области ресурсов:

• трудовых - члены проектной команды, персонал;

• технических - проектное оборудование (вычислительная техника, программы, информация);

• финансовых - бюджет.

Так как проекты обычно представляют собой довольно индивидуальные не имеющие аналогов, сложные задачи, проектная действующая система должна быть построена и приспособлена для решения таких задач. Рассматривая типичный жизненный цикл организации, можно выделить в нем следующие фазы:

• определение требований (количество, качество, время, размещение);

• приобретение, получение;

• планирование мощностей, распределение, оптимизация;

• передача, использование;

• мотивация, обучение, поддержание;

• повышение квалификации персонала, модификация;

• снятие с эксплуатации.

Определения этих фаз соответствуют человеческим или техническим компонентам.

Эти задачи управления проектами являются в основном ориентированными вовнутрь системы и имеют большой посреднический, инструментальный характер по отношению к проектным целям. Поэтому часть управления может быть названа инструментальным управлением проектом.

Таким образом, если мы совместим различные части управления:

• стратегическое управление проектом - управление системой целей (потребности, результаты);

• оперативное управление проектом - управление системой деятельности (процесс);

• инструментальное управление проектом — управление действующей системой (организация),

то мы увидим типичные фазы управления, которые требуют различных квалификаций персонала, инструментария и методов для работы.

5. Принятие решений при управлении проектами

Управление проектами предполагает, прежде всего, разработку плана, которые концентрирует все принятые решения. Необходимо в нем определить: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Нужно также решить и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения. На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают или модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана.

Чтобы быть уверенным в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности.

1. Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть и ждать, когда наступит кризис при выполнении проекта, а необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению плана и предотвращению возможного кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.