Тема 6-2. Lean (показатели и макропоказатели)

• «Измерение (показатель) – это только верхушка айсберга (то, что лежит на поверхности). Так весьма опасно прокладывать дорогу»!

Э. Деминг

Две причины важности наличия показателей (метрик):

• 1) Операциональность определений предполагает возможность однозначной оценки (понимания) любых процессов, качества их улучшения, качества управления ими и т.д. Это невозможно без количественных показателей:

• Напоминание! Операциональное определение подразумевает наличие трех компонентов:

  • (1) критерий (чистый стол, вовремя, 50% шерсти и т.д.),

  • (2) тест – получение оценки,

  • (3) решение – сравнение: соответствует ли критерию

• 2) Теория управления: «Управлять можно только тем, что можно … измерить!»

Но!

С другой стороны нужно учитывать следующие моменты (Э. Деминг)

• 1) Наиболее важные величины, нужные для управления любой компанией, как правило, неизвестны или количественно не определены:

  • отсюда важность статистического управления процессами (SPC).

• 2) Опасность MbO (управление по показателям)

«Управление по целям (мне все равно как ты это сделаешь). Целью должно быть УЛУЧШЕНИЕ, а не игра с цифрами»

• 2-1) Если установлена отчетная цифра, то она будет получена, но только какой ценой!

  • Если цель или задание лежат за пределами возможности системы: их достижение возможно только за счет насилия над системой, результат которого неизбежно добавляет проблем в других подразделениях и другим людям.

  • Либо путем искусственного подгона показателей, в том числе путем дополнительных затрат

• 2-2) аттестации, количественные цели и показатели приводят к конкуренции и конфликтам внутри коллектива. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, премиальные системы оказывают разрушительный эффект

  • «Близорукое» мышление, взращивают соперничество, разрушают дух команды

  • Методы несправедливы, поскольку приписывают людям различие в группе, возможно обусловленное системой, в которой работает группы.

  • Люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи – переживают депрессию

Итак, ключевой момент!

Показатели любого компонента системы следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства или каких-либо других соревновательных мерах.

Всего можно выделить 6 макропоказателей.

• 1) Dock-to-Dock (DTD)

  • затраты времени от поступления материалов на предприятие до выпуска готового продукта (время жизни материала в системе).

• 2) Overall Equipment Effectiveness (OEE)

  • коэффициент общей эффективности оборудования: Техническая готовность (%) x Производительность (%) x Качество продукции (%) = OEE (%)

• 3) First Time Through (FTT)

  • коэффициент FTT показывает отношение числа качественных, небракованных деталей, прошедших контроль на качество с первого раза к общему числу произведенных деталей.

• 4) Build-to-Schedule (BTS)

  • показатель, как хорошо предприятие выполняет планы произвести точно, что клиенты хотят в надлежащем объеме, комплектации и последовательности.

• 5) Total Cost

  • суммарная стоимость продукта.

• 6) Value-Add Time to Non-Value-Add Time Ratio

  • соотношение суммарного времени создания ценности к суммарному времени, не добавляющему ценности.

What is Order to Delivery?

Order-to-Delivery (OTD) lead-time is the time required to deliver a vehicle to a dealer from the time that the vehicle was ordered. The Order-to-Delivery process is a set of business practices that reduce this lead-time.

Показатели:

• Manufacturing Cycle Time (MCT)

• период времени от начала первой операции изготовления продукта до завершения последней операции над ним.

• Square Footage

• общий объем площади складирования (хранения) материалов (комплектующих).

• Changeover Time

• время переналадки оборудования.

• Downtime

• время простоев

• Travel Distance

• время транспортировок.

• Work-in-Process Inventory

• время работы складского оборудования.

1) Dock-to-Dock Time – это время, включающее весь период от момента поступления на основной склад, весь производственный цикл (MCT) и, включая все время нахождения на складе готовой продукции.

Обычная норма для современного производства: от нескольких часов до 2 дней. Выгоды:

• сокращение оборудования для хранения. Как следствие уменьшение случаев повреждения (старения) комплектующих

• повышает способность быстро изменять расписание, реагируя на требования клиентов

• в целом снижает общую стоимость продукта

Правило расчета на примере:

Что учитывается? (все части от точки получения на заводе то точки отгрузки (включая ее))

• Например, потребитель готов принимать ежедневно 1,440 единиц продукта

• А у нас на потоке – 20,614 à фактическое время = 20614/1440 = 14, 3 дня