1.2.Формування підрозділів організації

Організаційні структури створюють з метою забезпечення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшується за невеликих обсягів робіт. У такому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати роботи. Важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами, тобто у процесі департаментизації.

Департаментизація (франц. departir — ділити) — поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціональну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаментизація. Найпоширеніша, передбачає поділ персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень і дає змогу ефективно вирішувати проблеми. Недоліком є зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу, що шкодить загально організаційним інтересам.

Територіальна департаментизація. Застосовують у великих організаціях, які працюють у різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні. Це дає змогу йому набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до кар'єрного зростання. Але в менеджерів територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли справи йдуть успішно.

Виробнича департаментизація. Доцільна у великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необхідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією продукції. Тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація. Передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Такий підхід є доцільним для компаній, які випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах зумовлює труднощі для персоналу, які полягають у необхідності компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі та запобігання можливим конфліктам між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Змішана департаментизація. Застосовується, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати її.

Отже, вибираючи схему департаментизації, необхідно передусім визначити, як саме організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюється за такою схемою:

1. Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше за рік) При цьому для виробничих підрозділів, де технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування не придатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу, моментних спостережень або використовують досвід аналогічних фірм.

2. Встановлення ефективного фонду робочого часу одного працівника за той період часу, для якого був розрахований обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв у роботі.

3. Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.

4.Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітичні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо). Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги:

• рівень компетентності керівника та підлеглих;

• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, і потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

• подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;

• новизна проблематики очолюваного підрозділу;

• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості: для менеджера вищого рівня — 3—6 осіб; для середньої ланки — 7—15 осіб; для нижчого рівня — 20—35 виконавців. При цьому слід мати на увазі, що іноді конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вказаних норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 раза вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.

Розділ ІІ. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ У ПОБУДОВІ ОРГАНІЗАЦІЇ