3.1.Організаційний розвиток.
Розвиток організації – це запланована дія: по-перше, у масштабі всієї організації; по-друге, керована згори; по-третє, спрямована на підвищення ефективності; по-четверте, це оздоровлення шляхом спланованого втручання і застосування поведінкового підходу. Теорія і практика розвитку організації базується на тому, що вони будуються на декількох дуже важливих припущеннях:
1) Працівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати.
2) Працівники відчувають потребу взаємо порозуміння.
3) Діяльність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утворених в межах організації. Оскільки більшість дій, пов’язаних з розвитком організації мають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг консультантів з розвитку організації, які покликані впроваджувати і керувати програмами розвитку організації. Оскільки всі організації є відкритими системами, які взаємодіють з зовнішнім середовищем, то пристосування (адаптація) організації до його вимог вимагає відповідних цим вимогам змін самої організації. І такі зміни прийнято називати інноваціями. Отже, інновація – це відмова від застарілої продукції, технології чи іншої споживної вартості на користь застосування нових. Зміни можуть стосуватися всіх сфер діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.
В цілому інноваційний процес охоплює: розробку, випробування, запуск, зростання і занепад творчих ідей.
Кожну творчу ідею розвитку організації можна по-різному втілити в інноваційному процесі. Вони можуть бути радикальними або частковими, у технічній або управлінській сферах, можуть стосуватися продукції чи процесів. Радикальні – це ті, що витісняючи заміняють повністю своїх попередників.
Часткові – зумовлюють модифікацію існуючих продуктів, процесів тощо. А підручник з менеджменту [дає таке визначення: “Організаційні зміни – це сукупність змін в організації, які зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації; зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо; зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів; модифікація (зміна можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінювання роботи та ін.); зміна в управлінні виробничо-господарською діяльністю.
Реінжиніринг – це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності організації щодо досягнення головних її цілей у витратах, послугах, часі, що має застосовуватись в час настання ентропії – звичайний процес, що приводить до занепаду системи. Найчастіше організації не хочуть її зауважувати, зберігаючи status qwo, нічого не міняючи, “проїдають” власний потенціал і занепадають. Практика показує, що люди, як правило, чинять опір змінам різними шляхами, боячись реорганізації, звільнення тощо. Менеджери повинні бути готовими до подолання опору шляхом пояснення персоналу доцільності та неминучості цих змін і чим грандіозніша зміна передбачається, тим завчаснішими мають бути підготовчі дії керівника.
Теорія менеджменту передбачає наступний перелік причин, в силу яких працівники опираються нововведенням.
1. Причини економічного характеру:
• Страх перед безробіттям внаслідок впровадження новацій; • Страх скорочення робочого дня і відповідно заробітку; • Страх зниження соціального статусу і основної зарплати; • Страх збільшення інтенсивності праці та скорочення прогресивної оплати.
2. Причини особистого характеру:
4. Сприйняття критики сучасних методів роботи, як особистої образи;
5. Страх перед тим, що набуті навики стануть непотрібними і попит на них відпаде;
6. Впевненість в тому, що новації завжди ведуть до поглиблення спеціалізації, підвищення монотонності праці та зменшення власної значимості в трудовому процесі;
7. Небажання тратити зусилля на переучування;
8. Страх збільшення інтенсивності праці;
9. Страх перед невизначеністю, що зумовлена незрозумінням суті та наслідків нововведень.
3. Причини соціального характеру: • Небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату; • стремління зберігати встановлені соціальні зв’язки; • боязнь того, що нова соціальна обстановка знизить задоволеність роботою; • неприязнь до втручання ззовні в особисті справи або до осіб, що впроваджують новації; • невдоволеність мірою особистої участі та не значимістю особистої ролі в запровадженні новацій; • впевненість, що новації вигідні компанії, а не працівнику чи суспільству.
Найбільший опір змінам чинять не тільки працівники об’єднані в профсоюзи, але в більшій мірі керівники – колеги менеджера.
В теорії менеджменту пропонується наступних шість етапів, які належить пройти при впровадженні новацій:
1. Треба добре самому пересвідчитись в доцільності своєї ідеї ніж подавати її на розгляд вищим керівникам, щоб не здобути собі «славу» прожектера.
2. Виявити коло осіб, яких зачепить пропонована Вами новація.
3. Треба уявити реакцію кожного з цих осіб на цю ідею.
4. Треба шукати індивідуальне переконання для кожного учасника.
5. Познайомити кожного причетного до повноважень робити висновки з даними пропозиціями та вияснити коло зацікавлених та прихильних до новації. Переконуючи, доцільно застосовувати поєднання емоціонального і раціонального підходів та торг-обіцянку за підтримку: якщо ви підтримаєте це моє, то я підтримаю ось те ваше”. А якщо потерпите невдачу – не розчаровуйтесь. 6. Треба пробудити інтерес до своєї ідеї не тільки тих, хто прийме рішення по ньому, але й тих, кого вона зачепить.
Поспішність – ось основний ворог будь-якої ідеї. Тому опирайтеся звабі і не поспішайте висловлювати нові ідеї. Виждіть. Наберіться терпіння, дайте час, щоб ретельно опрацювати пропозицію та переконати можливо більшу кількість людей в її доцільності, бо тільки визнані ідеї можуть бути впроваджені в практику.
Ось декілька порад менеджерам як сприяти та долати опір змінам.
Співучасть – це залучення працівників до планування та впровадження змін, що дає їм змогу правильно розуміти доцільність таких змін.
Співбесіди – передбачають повідомлення працівникам про необхідність і очікувані результати впроваджуваних змін, що суттєво нейтралізує їх опір змінам.
Турбота про працівників – передбачає, що в програмі змін має бути передбачено турбота щодо усунення негативних впливів на діяльність працівників, зумовлених програмними змінами.
Зіставлення аргументів різних сторін – передбачає, що менеджери, ведучи відкритий діалог з працівниками, мусять мати достатньо аргументів на користь змін, щоб, забезпечуючи дисбаланс на їх користь, подолати чинники зміни опору змінам.