19 Методи підбору персоналу

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації.

Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується). Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тестування. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі виграти, необхідність консультації, обмеженість тестів.

Метод вибіркових випробувань — демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання — різні форми імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

Експертиза почерку — це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

Співбесіда — це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок — про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента.

Рішення про прийняття чи не прийняття претендента має бути об'єктивним і приймається керівником підрозділу вакантних місць.

52. Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаиійного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підсистема розвитку персоналу — це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням інтересів працівників і потреб виробництва. Основними завданнями цієї підсистеми є: закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників; забезпечення раціонального їх використання; створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи; своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами; забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з несприятливими умовами. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів: послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації; планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи; безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників; першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці; надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства; інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення; матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути: у межах професії — підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями; міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покрашення умов праці, формування працівників широкого профілю; лінійно-функціональним — вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир); соціальним — перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу). Методом планування загальної кількості переміщення працівників є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити додаткову потребу в кваліфікованих працівниках різних професій і пов'язати цю потребу з внутрішнім і зовнішнім ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників за різними причинами планується за рахунок працівників своєї організації. В типових рішеннях відображається: типові схеми просування наданій професії; відповідні форми професійно-кваліфікаційної підготовки; умови просування на наступні сходинки трудової кар'єри; форми матеріального і морального стимулювання; методи адаптації, профорієнтації і профдобору.

План індивідуального просування працівника складається на основі: особистих інтересів працівників; загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;т рекомендації про професійну здатність; наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівника.

Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка програм, навчання, підведення підсумків (екзамени), підготовка працівників дефіцитних професій.Завдання менеджера з персоналу полягає в управлінні просуванням всіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень.

55. влада — це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрямок діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів і ін. В ієрархії більший або менший рівень влади залежить від рівня посади - чим вища посада, тим більшою владою наділяється керівник.

В практиці на різних рівнях менеджменту можна виділити шість головних типів влади: 1) влада примусу; 2) влада, що базується на винагородах; 3) законна (легітимна) влада; 4) експертна влада; 5) еталонна влада; 6) інформаційна влада. 1. Влада примусу — це застосування різних форм стягнень до осіб, що допускають порушення встановлених правил, норм і нормативів. Тут використовують такі форми: зауваження, критика наодинці, обговорення на зборах колективу, попередження, догану і т. п.

Влада, що базується на примушенні, реалізується в основному через страх: позбавитися роботи, зниження офісного статусу, рівня заробітків, втратити якісь привілеї тощо.

2. Влада, що ґрунтується на винагородах Цей тип влади передбачає вплив через породження позитивних емоцій, що дозволяє добиватися закріплення і розвитку бажаних або усунення небажаних рис у поведінці підлеглих. Спонуковуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ранжувати так: 1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству; 2) можливість використати свої знання і навички; 3) можливості просування по службі; 4) прагнення набути репутації справжнього керівника; 5) матеріальний інтерес.

3. Законна влада ґрунтується на використанні владних повноважень, які залежать від місця в ієрархії менеджменту, авторитету лідера.

4. Експертна влада ґрунтується на здійсненні експертизі, за допомогою якої оцінюють інших, їх знання, майстерність, що допомагає досягти успіху, оскільки підлеглі вірять у високий професіоналізм керівника.

5. Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, що охоче наслідують підлеглі, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

6. Інформаційна влада — це влада, результати якої залежать від доступу і контролю над розпорядчою ситуацією про організаційні операції і майбутні плани. Тобто тут підтверджується відомий вислів про те, що хто володіє інформацією, той володіє владою.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.