Лекция 1.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Управление персоналом – подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения слаженной, эффективной работы.
• Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых Договором найма.
• Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.
• Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.
Имеются разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.
Даже сам термин «управление персоналом» имеет ряд синонимов:
• Управление персоналом (personnel management)
• Кадровая администрация (personnel administration)
• Кадровые и производственные отношения (personnel and industrial relations)
• Управление человеческими ресурсами (Human resource management)
• Экономика персонала (Personnelwirtschaft) и др.
Все определения сходятся в одном: главной целью управления персоналом является максимально эффективное использование потенциала работников для достижения целей и задач организации.
Классификация персонала
В России персонал делится по следующим классификационным признакам:
• по функциям, выполняемым в производственном процессе;
• по характеру фактической деятельности;
• по принципу участия в технологическом процессе;
• по сроку работы.
По функциям, выполняемым в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:
• Рабочие (основные и вспомогательные);
• Инженерно-технические работники;
• Служащие;
• Младший обслуживающий персонал;
• Ученики;
• Охрана.
По характеру фактической деятельности (роду занятий): в чанном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.
Но принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.
По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Отдельная классификация имеется для служащих.
В государственных органах работают государственные служащие. К государственным служащим относятся граждане России , выполняющие обязанности по государственной должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое из средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.
Классификация государственных должностей (табель о рангах) предусматривает:
• Высшие государственные должности (действительные государственные советники 1,2 и 3 классов, ранги с 1 по 3);
• Главные государственные должности (государственные советники 1,2,3 классов, ранги с 4 по 6);
• Ведущие государственные должности (советники Российской Федерации 1,2,3 классов, ранги с 7 по 9);
• Старшие государственные должности (советники государственной службы 1,2,3 классов, ранги с 10 по 12);
• Младшие государственные должности (референты 1, 2,3 классов, ранги с 13 по 15).
Основное различие между государственными служащими и работниками частного сектора заключается в характере выполнения задач. Деятельность госслужащих протекает в рамках устава и регламента, а наемные работники находятся в договорных отношениях со своим работодателем.
В последние годы наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации персонала, принятой в западных странах.
В индустриально развитых странах существует несколько иное деление работников на категории.
Различают следующие категории:
• Top management, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный директор, члены правления);
• Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);
• Lower management - низшее звено управления (руководители подотделов, мастера, бригадиры);
• Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»);
• Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»);
• Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).
Лекция 2
ЭВОЛЮЦИЯ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
История развития наук о труде
Под историей науки о персонале понимается процесс возникновения и развития системы знаний о роли и месте человека в трудовой деятельности.
Научившись использовать орудия труда, человек вынужден был решать проблемы организации трудовой деятельности.
Все общественные формации решали эту проблему в меру своего уровня развития и своих представлений о возможностях работников.
На протяжении долгих веков истории человечества, вплоть до эпохи высокоразвитого промышленного производства, вопросы рационального «управления человеческими ресурсами» решались методом «проб и ошибок». Вместе с тем вопрос о природе и принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей, а основы реалистического воззрения на процесс, возникающий из необходимости Достижения общих целей в ходе совместной жизнедеятельности людей, были заложены еще в античности.
В целом, доиндустриальная эпоха, включая рабовладение, когда преобладали методы прямого принуждения к труду, и эпоха феодализма со свойственным ей отсутствием личной свободы производителя в условиях натурального или мелкотоварного производства, не нуждались в особых методах управления людьми.
В начале XX века внимание управлению человеческим трудом начало уделяться в связи с возникновением и развитием рыночной экономики. Возникновение школы «научного менеджмента» или «научной организации труда» связано с именем американского инженера Ф. Тейлора (1856-1915).
Ф. Тейлор полагал, что труд - это прежде всего индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным.
Ф. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что отбор людей не требует поиска экстраординарных индивидов, но предполагает выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально к данному типу работы.
Ученик Ф. Тейлора Г. Гант (1861-1919) охарактеризовал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и утверждал, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Уже в 1901 г. Г. Гант разработал первую систему оплаты досрочного качественного выполнения производственных заданий, с внедрением которой на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое.
Известный американский ученый Г. Эмерсон (1853-1931), предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персонала, еще в 1912 году в работе «Двенадцать принципов производительности» писал: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу».
Французский администратор и исследователь А. Файоль (1841-1925) выделил основные принципы управления персоналом: вознаграждение персонала, справедливость, постоянство состава персонала, подчинение частных интересов общему, единение персонала.
Супруги Ф. и Л. Гилберт исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий работников, затраченных на производство. Результаты их исследований излоены в двух основных работах: «Прикладное изучение движений» (1925 г.) и «Изучение усталости» (1921 г.).
Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), которая изучала отношения в малых группах. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не только деструктивен, но при некоторых условиях может быть и конструктивным. Она впервые сформировала определение «менеджмента» как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.
Английский ученый О. Шелдон (1894-1951) подчеркивал главным образом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. В соответствии с его концепцией политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту производства.
Отечественная наука о персонале стала активно развиваться в 20-е годы XX века.
В 20-е гг. директор Института техники управления Е.Ф. Роз-мирович и ее коллеги развивали идею о том, что «система управления людьми» с течением времени заменяется «системой управления вещами».
Многие отечественные ученые, в том числе и А.К. Гастев и «ци-товцы» (сотрудники Центрального института труда) рассматривали рабочего объектом изучения и самым «творящим» субъектом этого изучения.
Одним из первых в отечественной науке выдвинул тезис о возможности создания науки об управлении людьми крупный организатор нотовского движения Н. Витке. Сегодня это не нуждается в доказательстве, но в свое время он подвергся резкой критике Е. Розмирович. Причем управление людьми по сравнению с управлением вещами он ставил на первое место.
П.И.Кержеицев - экономист, историк, публицист, а затем П. И. Ерманский - директор Таганрогского института научной организации производства, считали, что в любой работе, связанной с управлением людьми, есть общие черты. Таким образом, они предвосхитили основную идею праксеологии.
Директор Харьковского института труда Ф.Р. Дунаевский исследовал проблему подбора персонала, его подготовки, стимулирования. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен исследовал роль руководителя в подборе резерва и обучении кадров.
В первой трети XX века получила интенсивное развитие психотехника. Один из основателей прикладной психологии Г. Мюн-стерберг в качестве первоочередных задач психотехники выдвинул «выбор подходящих людей». Эта проблема профпригодности в широком смысле слова, включая профотбор, профконсультацию и профориентацию.
В 20-е - 30-е гг. XX в. в России наибольший вклад в развитие психотехники внесли И.Н.Шпильрейн, зав. лабораторией промышленной психотехники СССР, С.Г.Геллерштейн, К.Х.Кекчеев, Н.Д.Левитов, Н.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский и др.
Психотехника, изучающая психологическое состояние человека при взаимодействии его с производственной средой, подготовила научную основу для возникновения и развития современных наук о труде: эргономики, инженерной психологии, нормирования, организации управления.
Параллельно с психотехникой развивались исследования в области психофизиологии. Наряду с медиками, физиологами, гигиенистами, среди которых такие известные ученые как И.М.Сеченов, И.П.Павлов, М.Е.Введенский, Е.М.Дементьев, В.М.Бехтерев, А.Л.Щеглов, психофизическими аспектами трудовой деятельности интересовались и специалисты в области научной организации труда.
Наиболее видным представителем психофизиологии 20-30-х годов XX века был О.А. Ерманский (Коган) и его теория «физиологического оптимума», который провозглашал соответствие особенностей работника (его психических и физических качеств) особенностям профессии.
Современные исследования в данной области, в частности, установление норм в зависимости от половозрастных особенностей, исследования утомляемости и напряженности, подтверждают это. В 20 - 30-е гг. XX в. были проведены многочисленные исследования в области измерения и нормирования труда. Начиная от работ А.К. Гастева и Центрального института труда (ЦИТ), заложивших научную основу разложения ручных операций на составные части, в дальнейшем теорию нормирования развивали и обогащали профессор Цунский Я.М., В.М.Иоффе, Г.Ф.Орентлихтер, А. А. Труханов, В.П.Камилеев, М.М.Шахназаров, Г.И.Образцов, Ю.Д. Лигский, Н.Д.Севастьянов, С.В.Башинский и др.
Результаты исследований отечественных ученых отражены на страницах периодических изданий того времени, таких как «Техника управления», «Хозяйство и управление», «За рационализацию», «Время», «Организация труда», «Предприятие», «Инженерный труд», «Организация производства».
Однако к концу 30-х годов в России исследования в области управления персоналом были практически свернуты.
В 30-е годы XX века получили развитие исследования новых форм и методов управления в промышленности. Американский социолог Э. Мэйо (1915-1949) продолжил исследования М. Фоллетт. В ходе экспериментальных исследований 1923 - 1926 гг. на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик» Э. Мэйо пришел к интересным выводам, характеризующим зависимость производительности труда от отношений между членами коллектива. Он положил начало новому направлению, рассматривающему каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему» и получившему название «школы человеческих отношений».
Промышленная социальная психология стала ускоренно развиваться после Второй мировой войны. Основной вклад был сделан Дугласом Мак Грегором (1906-1964), который выдвинул тезис, что «человеческая сторона» предприятия образует единое целое и теоретические предпосылки, которых придерживается руководство в отношении управления его человеческими ресурсами, определяют весь характер предприятий.
Д. Мак Грегор предложил также известные теории X и Y, которые получили дальнейшее развитие в трудах профессора Калифорнийского университета Вильяма Оучи в 80-е годы XX века и известны как теория Z.
50-60-е годы характеризуются появлением теории систем, кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризации, что способствовало развитию системного подхода к управлению.
Заметное влияние на мышление управляющих оказали идеи «постбюрократических организаций», «организационного гуманизма».
В этот период ученые многих стран работают над проблемой сочетания, синтеза различных направлений.
Представляют интерес подходы американских ученых Г. Кунца и С. О'Доннела, выделяющих ситуационный подход к управлению с точки зрения межличностных отношений, группового поведения.
Видный представитель этой школы П. Друкер считал, что для всех руководителей существуют некоторые общие функции: он определяет цели, задачи, пути реализации, организует, создает необходимую структуру, обеспечивает «побудительные мотивы» и связь; анализирует деятельность, нормирует, оценивает; обеспечивает профессиональный рост людей.
К концу 50-х и окончательно в 60-е годы управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом».
60 - 70-е годы характеризуются второй волной необычайного возрастания интереса к проблемам управления, вновь определили подходы к решению вопросов управления через систему отношений людей.
Управление экономикой рассматривается как целенаправленное воздействие на людей и только через них на протекающие производственные отношения. Важнейшими методами управления стали социально-психологические. Этот импульс дали такие ученые как О.Дейнеко, А.Аганбекян, В.Глушков, В.Мильнер, С.Каминицер, О.Козлова, Г.Попов, А.Анчишкин, В.Марцинкевич, Б.Добровинский, М. Барабанов и др.
В 70 - 80-е годы XX в. в американском и европейском управлении начали утверждаться понятия «человеческие (или людские) ресурсы» управления.
Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость оценочных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п.
С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностный аспект» использования человеческих ресурсов.
Исследования 70 - 80-х годов в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились прежде всего специалистами в области психологии и социологии труда. Среди них В.А.Ядов, Г.М.Здравомыслов, В.П.Ропсина, В.Г.Под-марков, Г.М.Зараковский, В.К.Тарасов, Ю.М.Чернов, Е.А.Климов, Б.А.Смирнов, Б.АЛеонова, Ю.М.Забродин и др.
В отдельное направление науки управления выделилась эргономика, возникшая на базе психологии, психофизиологии, НОТ, задачей которой является определение требований к человеку, предъявляемых производством.
У истоков эргономики стояли П.Ф. Ломов, Б.Г. Ананьев, В.П. Зинченко, А.Н. Леонтьев.
Происходит процесс становления инженерной психологии как самостоятельной науки, изучающей закономерности взаимодействия человека с современной техникой.
Продолжает активно развиваться одно из важнейших направлений наук о труде1 - нормирование труда. Основной акцент делается на измерение потенциальных возможностей работников с целью наиболее полного их использования. Среди ученых, значительно развивших теорию нормирования в течение последних десятилетий, можно выделить Б.И. Шерман, Б.М. Генкина, В.И. Кочеткова, Б.Н. Игумнова, А.II. Павленко, П.С. Березину и др. В области организации трудовых процессов достигнуты также ощутимые успехи. Большой вклад в теорию организации труда внесли Л.Н. Качалина, Л.С. Пузыревскип, М. Мельнов, Л. Неверовская и др.
Последнее время оптимальным соотношением работников и рабочих мест занимается профессиональный клиринг. Среди интересных исследований в данной области работы Г. Г. Воробьева, Л.И. Сливко-Кольчик, Н.И. Архиповой и др.
Без использования современных, проблемно ориентированных на личность методов управления невозможно решить многие важные проблемы, уменьшить социальную напряженность, текучесть персонала, обеспечивать гуманные условия труда и необходимую его производительность.
Социальное партнерство, вопросы занятости, оплата труда, условия труда, его безопасность и гигиена основываются на признании в определенной степени взаимной зависимости партнеров и их солидарности в решении возникающих социально-трудовых проблем, а также на понимании необходимости более активного участия работников в принятии решений.
Основные этапы развития науки о персонале Управление персоналом является одним из направлений комплекса наук о труде и тесно связано с историей развития науки управления в целом.
Можно выделить семь наиболее значительных этапов в развитии науки о персонале(см.таблица 1).
Таблица 1 – Этапы в развитии науки о персонале
№ п/п |
Основные этапы развития науки о персонале |
Годы |
Краткая характеристика |
1 |
Школа НОТ-Тейлоризм |
Начало XX века |
Груд - индивидуальная деятельность человека, которая представляет собой совокупность конкретных видов работ, которые четко регламентируются. Перенесение идей инженерных наук на управление человеком: «человек-машина». |
2 |
Школа администрирования |
20-е годы |
Сформулированы 14 принципов управления персоналом, ориентированных на построение формальных организационных структур и систем. |
3 |
Школа человеческих отношений |
30-40 годы |
Организация - социальная система, в управлении персоналом необходимо использовать достижения психологии и социологии в области поведения человека. |
4 |
«Количественная школа» |
50-60 годы |
Организация - сложная система. Применение положений теории кибернетики к управлению персоналом. |
5 |
Школа ситуационного подхода |
70-е годы |
Организация - открытая система. Формы управления персоналом во многом зависят от внешней и внутренней среды организации. |
6 |
Школа организационной культуры |
80-е годы |
Методы управления персоналом определяются организационной культурой, т.е. стереотипами поведения людей в организации. |
7 |
Школа человеческих ресурсов |
90-е годы |
Денежные инвестиции в работу с персоналом способны дать высокую отдачу. Цель - максимальное использование потенциала работников при создании всех условий для его интенсивного развития. |
Современные концепции управления персоналом
Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях:
• Концепция использования трудового ресурса (экономическая).
• Концепция управления персоналом (организационно-административная).
• Концепция управления человеческими ресурсами (организационно-социальная).
• Концепция управления человеком (гуманистическая). Концепция использования трудового ресурса
Цель - максимальное использование трудового потенциала работников.
Теоретическая основа - теория научного управления Ф. Тейлора.
Парадигма управления - экономическая («человек - строка в ведомости на получение зарплаты»).
Роль человека - фактор производства.
Место человека - элемент процесса труда.
Требования к «качеству» сотрудника - техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу.
Типичный стиль управления - авторитарный.
Вывод: Основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы; стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.
Концепция управления персоналом
Цель - использование трудового и личностного потенциала человека.
Теоретическая основа - теория бюрократической организации А. Файоля.
Парадигма управления - организационно-административная «человек - позиция в штатном расписании».
Роль человека в системе управления - ресурс организации. Место человека в системе управления - элемент формальной организационной структуры.
Требования к «качеству» сотрудника - профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности.
Вывод: Основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях «жизненного цикла» человека в его трудовой деятельности в организации
Концепция управления человеческими ресурсами Цель - максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.
Теоретическая основа - теория «человеческих отношений» Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации.
Парадигма управления - организационно-социальная («человек - невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации»).
Роль человека в системе управления - ресурс организации. Место человека в системе управления - элемент социальной организации.
Требования к «качеству сотрудника» - профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.
Вывод:
Управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое психологическое состояние работников и т.д.) организации
Концепция управления человеком Цель - создание условий для самореализации человека. Теоретическая основа - философия японского менеджмента. Парадигма управления - гуманистическая: «не человек для организации, а организация для человека».
Роль человека в системе управления - главный субъект организации.
Место человека в системе управления - член организационной системы.
Требования к «качеству» сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников.
Вывод: Основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.
Лекция 3
Тема УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СИСТЕМА
Система управления персоналом: основные элементы принципы формирования
Подход к управлению персоналом как системе предполагает наличие ряда элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом. К их числу можно отнести:
• наличие субъекта и объекта управления;
• осуществление управляющего воздействия и обратной связи;
• целенаправленность управления;
• информационный характер процесса управления;
• усилительную способность управления.
В системе управления персоналом объектом управления является персонал (индивид - группа людей - весь персонал) организации. Поэтому любая организация является индивидуальной: даже при наличии одинаковых структур и целей не может быть одинаковых людей, реализующих их.
Субъект управления организует деятельность объекта управления - персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний (см. таблица 1).
Таблица 1 - .
Уровень управления |
Субъект управления |
Направления деятельности |
Высший |
Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.) |
Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом. |
Средний -функциональный |
Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.) |
Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом. |
Нижний |
Руководители структурных подразделений. |
Оперативная работа с персоналом. |
Эффективное управление персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.
На рисунке 1 показаны взаимоотношения между субъектами и объектами управления.
Рисунок 1 – Взаимоотношения между субъектами и объектами
Как видно из рисунка 1 персонал организации выступает одновременно как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления.
Менеджмент означает организацию работы коллектива таким образом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям работников, позволяла активизировать их работу и в итоге повысить эффективность труда. В основе управления персоналом лежит социальная цель.
Принципы и методы управления персоналом.
Принципы - это основные исходные положения теории управления и основные правила деятельности организации, определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную структуру.
Принципы и методы не остаются неизменными, а развиваются вместе с теорией и практикой управления. На выбор принципов и методов управления оказывает влияние внешняя среда, в которой функционирует предприятие.
Основные принципы управления персоналом:
Принцип плановости руководства. Состоит в том, что началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персонал
Принцип сочетания морального и материального стимулирования.
Важнейшим принципом управления является принцип подбора и расстановки кадров по их личным и деловым качествам. Это принцип предусматривает:
- преемственность персонала на основе систематического подбора энергичных творческих работников;
- обеспечение условий для постоянного повышения квалификации;
четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника. Эти параметры определяются законами, приказами соответствующих министерств, ведомств и закрепляются в должностных инструкциях (должна быть у каждого работника);
- правильное соотношение между количеством опытных и молодых сотрудников;
- обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения персонала на базе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств;
- сочетание доверия к персоналу с проверкой исполнения.
Принцип единоначалия. Во многих системах он является одним из основных.
Принцип соответствия предусматривает то, что руководство должно делегировать работнику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые он несет ответственность.
Систему принципов построения системы управления персоналом в организации также рассматривают как частные принципы
Обусловленность функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Экономичность.
Прогрессивность.
Перспективность.
Комплексность.
Простота.
Научность и др.
Следует подчеркнуть, что все принципы построения СУП реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий функционирования СУП организации. Руководитель службы управления персоналом должен обладать не только знаниями и быть компетентным в своей конкретной области, но и быть осведомленным о нуждах руководителей низшего звена. В то же время, если руководитель низшего звена не понимает специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то он всегда может и обязан воспользоваться услугами специалистов кадровиков.
Методы - совокупность способов, приемов или образа действий (исследования объектов). Методы основываются на законах, закономерностях и принципах управления и учитывают состояние производственной системы (уровень техники, технологий, социальных, правовых, трудовых и психологических отношений и др.), а также внешнюю ситуацию.
Методы управления персоналом разнообразны и используются комплексно, взаимодополняя друг друга и образуя целостную систему методов управления присущих конкретной организации. Классификация методов:
1. Прямые методы. Они заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывания подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнять принятое решение. Действия исполнителей в данной ситуации однозначно определены. Они подчинены силе власти руководителя.
К прямым методам относят:
административно-правовые;
организационно-распорядительные.
Они предусматривают использование директивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной, материальной ответственности за свои действия.
Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, чувства долга, а также инструкции, регламенты, правила техники безопасности, технологическая документация, приказы, распоряжения. Эта группа включает методы формирования структуры органов управления, кадров, разработка должностных инструкций, положений.
2. Косвенные методы. Создают условия для принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, материальной и моральной ответственности за проведенные действия, при этом материальная и моральная ответственность часто выступают как заинтересованность подчиненного в успехе, т.е. стимулируют его деятельность.
Основы гос. службы.
Замечание
Выговор
Строгий выговор
Неполное служебное соответствие
Увольнение
- дисциплинарные взыскания с гос. служащих.
К косвенным методам относятся:
экономические
социально-психологические
идеологические
Экономические методы. Они используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу этих методов заложена экономическая (материальная) заинтересованность в выборе эффективного решения и поведения. В группу экономических методов входят:
технико-экономический анализ
планирование и прогнозирование
материальное стимулирование
ценообразование.
Социально-психологические методы воздействуют на работника через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Это методы: реализации творческой активности; формирование позитивного социально-психологического климата в коллективе; социальный и психологический анализ; социальное планирование, планирование карьеры; моральное стимулирование; стиль руководства и др.
Идеологические методы являются также мотивирующими и воздействуют на исполнителей через систему морально-политической ответственности, чувства долга, любви к родине. К ним относят: пропаганда и агитация; метод стимулирования политической и общественной активности; воспитание трудовой морали; критика и самокритика; политическое образование и самообразование; политическая ответственность.
Надо помнить, что идеологические принципы и методы не исчезли из арсенала управления людьми, персоналом. Каждый человек как личность является носителем определенных идеологических и политических взглядов, что отражается в трудовой деятельности. Менеджер должен уметь это использовать.
Система целей управления персоналом
Лекция 4
Тема СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1. Стратегическое управление: цели, задачи и виды Стратегическое управление - это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
В общем виде процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Процесс стратегического управления
Миссия (предназначение, стратегические установки) - это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), техтоваров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
Таким образом, стратегические цели - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Третий этап - это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют
стратегический план.
Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением - это этап реализации стратегии.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см. рис. 1) и означает, что стратегическое управление - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.
Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.
Функциональная стратегия - это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.
2. Стратегия управления организации и стратегия управления персоналом
Реализация стратегии развития организации во многом зависит от персонала.
В настоящее время в литературе существуют различные точки зрения на понятие «стратегия управления персоналом». Одно из первых определений было предложено французским специалистом Хортом (Hort) в 1988 году. Согласно Хорту, стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, анализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.
Следовательно, стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможности персонала или подбор персонала для осуществления перспективных целей.
Другой специалист в области управления персоналом С.В. Шекшня предлагает под стратегией управления персоналом (человеческими ресурсами) понимать определение путей развития компетенции всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, «стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».
Вывод:
Таким образом, стратегия управления персоналом организации - это состав и последовательность принимаемых решений по использованию кадровых ресурсов, которые позволяют данной организации в определенном интервале времени достичь поставленных целей за счет выработки соответствующей системы воздействий на персонал. Стратегическое управление персоналом - это процесс достижения поставленных целей, выбор генерального направления движения к поставленным стратегическим целям и характер использования кадровых ресурсов.
Большинство специалистов считают, что стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организации, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.
Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев показали влияние стратегии управления организации на требования, предъявляемые к персоналу (см. таблица 1).
Таблица 1- Стратегия управления организации
|
Краткая характеристика стратегии |
Требования к персоналу |
Предпринимательская |
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы краткосрочны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер |
Работники должны быть новаторами, готовыми рисковать, не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. |
Динамического роста |
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего организации. |
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Прибыльности |
В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия требующие финансовых затрат, -скромные. |
Внимание на критерии кол-ва и эффективности, сроки -кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности. |
Ликвидационная |
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем -сокращение работающих насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение |
Требуются сотрудники на короткое время, узкой ориентации без большой приверженности организации. Особой потребности в кадрах нет. |
Циклическая (круговорота) |
Основная цель - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. |
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на дальние перспективы |
3. Виды стратегий управления персоналом
На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.
И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:
• время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);
• затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии
(К2);
• время реализации общей цели организации (КЗ) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.
Глобальный скалярный критерий имеет вид:
Kr=f(K1,K2,K3)
Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными
критериями.
Стратегия ориентации на свои силы
Данная стратегия работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5-7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).
В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.
По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.
Критерий КЗ - существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:
• степенью привлекательности на рынке труда;
• количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;
• существующим общим уровнем квалификации персонала организации;
• наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.
Область применения стратегии - крупные предприятия.
Стратегия приобретения готовых специалистов
Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.
По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.
По критерию К2 затраты будут существенными:
• требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);
• появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;
• предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.
По критерию КЗ - затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.
Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов).
Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и КЗ: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.
Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2-3 лет деятельности.
Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве
Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 - «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.
По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (КЗ) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом - руководителем этой организации.
Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.
Стратегия ориентации на индивидуальную работу В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.
Реализация критериев K1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия КЗ достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.
Стратегия ориентации на работу в команде При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма - семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.
Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:
• стратегия управления организацией;
• существующая организационная структура;
• статус организации;
• численный состав работающих;
• период, на который составляется прогноз;
• уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.
Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:
• знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;
• частота смены общей стратегии управления;
• подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);
• готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.
На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.
Лекция 5
Тема ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Можно согласиться с периодизацией профессора Г. Г. Воробьева, который выделяет 4 основных этапа развития кадровых служб в России.
Первый этап - «идеологический» - начиная с 1918 года прерогатива решения вопросов подбора кадров передавалась партийным органам. В связи с этим подбору и расстановке кадров придавалось важное политическое значение, кадровики пользовались особым доверием и несли соответствующую ответственность. Вся кадровая работа сводилась, в основном, к ведению личных дел, в отношении которых требовалась исключительная тщательность.
Второй этап - «военный»-(50-60-е годы)-акцент в работе стал перемещаться с учета на работу с людьми. Кадровые службы комплектовались, в основном, отставниками-военными, которые внесли в кадровую работу военный стиль: дисциплинированность, аккуратность, пренебрежение или игнорирование гражданской специфики. Кадровики имели высокий статус а организации.
Третий этап - «деградация» (70-80-е годы) - отделы кадров утратили свой престиж: понизились должностные оклады кадровиков. На смену бывшим военным пришли женщины без специальности или со специальностью, не имеющей прямого отношения к работе с людьми. Деятельность кадровых служб спелась к чисто формальным функциям: оформлению приема, перемещения, увольнения сотрудников. Наряду с этим в организациях создавались отделы обучения и подготовки персонала, организации труда.
Четвертый этап - 90-е годы. Приватизация предприятий и переход крыночным отношениям заставили изменить подход к работе с людьми. При реорганизации предприятии сохраняли только то подразделения, которые приносили прибыль.
В этой ситуации отделы кадров оказались в противоречивом положении: с одной стороны, от них стали ожидать больших дел, с другой стороны, эти дела невозможно было совершить наличным штатом неквалифицированных и мало оплачиваемых сотрудников. Поданным социологического исследования, проведенного Э.Е. Старобинским в середине 90-х годов, двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием - учителя, культпросветработники. Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.
В сложившейся практике предприятий России управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, исходя из действующих положений, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала. Ведущим является отдел кадров (в зависимости от масштабов предприятия это может быть управление кадрами, бюро кадров, группа или инспектор по кадрам). В его функции, как правило, входит подбор, отбор и прием на работу сотрудников и документирование их перемещения, увольнения и т.д.
Другим подразделениям, связанным с управлением персоналом, является отдел организации труда и заработной платы, осуществляющий расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, политику мотивации труда, тарификации работ и рабочих и т.д.
Нередко на крупных предприятиях имеются отделы обучения и подготовки кадров, социального развития, охраны труда и техники безопасности.
Таким образом, управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала. Это приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д. В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.
В последнее время многие кадровые службы реорганизуются в СУП. Стало расти число функций этих служб. Появились новшества, изменившие к лучшему их престиж: в вузах по многим специальностям в качестве обязательного введен курс «Управление персоналом», открыта специальность «Управление человеческими ресурсами», разрабатываются профессиограммы рабочих мест сотрудников СУП, внедряются тестовые методики аттестации и т.д.