- •Введение
- •Раздел 1. Классический и альтернативные подходы к маркетингу
- •1.1 Эволюция маркетинга: от классического к сетевому подходу и маркетингу взаимоотношений.
- •1.2. Понятие рыночной ориентации
- •Результаты деятельности компаний
- •Раздел 2. Организационная культура
- •2.1. Понятие и компоненты организационной культуры
- •2.2. Рыночно-ориентированная культура
- •Кейс 1: Общество равных
- •Раздел 3. Стратегия, ориентированная на рынок
- •3.1. Ориентация на покупателей, поставщиков и конкурентов
- •Характеристики видов бизнеса, ориентирующихся на потребителя и на рынок
- •3.2. Оценка прибыльности покупателей и стратегия взаимоотношений
- •Пример сегментации покупателей
- •Пример 2-х мерной сегментации
- •Пример расчета стоимости взаимодействия
- •Рыночная ориентация
- •3.3. Поддерживающие процессы и программы
- •Раздел 4. Организация маркетинга на предприятии
- •4.1. Основные принципы организации отдела маркетинга
- •Преимущества и недостатки децентрализованной организации
- •Характеристика рыночной/географической организационной структуры
- •Характеристика матричной организационной структуры
- •4.2. Интегрированный маркетинг
- •Функции
- •Покупатели
- •Внутренние и внешние маркетологи
- •4.3. Внутренний маркетинг и координация действий отделов
- •4.4. Основные направления работы сотрудников отдел маркетинга.
- •Кейс 2. “Организационная культура и структура”
- •Кейс 3. Научно-производственная фирма «Ракурс»: стратегия развития взаимоотношений с клиентами
- •Информация о компании «черметавтоматика»
- •Коммерческая программа оао «северсталь» (по материалам официального сайта оао «Северсталь» www.Severstal.Ru)
- •Стратегия оао «северсталь» (по материалам «Вестника оао "Северсталь"», 2003 г.)
- •Раздел 5. Планирование маркетинга и контроль
- •5.1. Планирование маркетинга
- •Препятствия на пути эффективного маркетингового планирования.
- •Традиционный подход к процессу маркетингового планирования23
- •Процесс планирования с точки зрения маркетинга взаимоотношений
- •Маркетинговый план
- •5.2. Стратегический контроль маркетинга.
- •Аудит комплекса маркетинга
- •Аудит организации маркетинга
- •Аудит внутреннего маркетинга
- •5.3. Руководство к проведению стратегической ревизии маркетинга26
- •Библиографический список
- •Приложение Пример положения об отделе маркетинга
- •1. Общие положения
- •2. Цели и задачи отдела маркетинга
- •3. Структура отдела маркетинга
- •4. Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга
- •5. Распределение обязанностей по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия
- •I. Функция - проведение маркетинговых исследований
- •2. Функция - сегментация рынков
- •12. Функция - заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками
- •13. Функция - доставка продукции потребителям и торговым посредникам
- •14. Функция - продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)
4.2. Интегрированный маркетинг
Для обеспечения эффективной деятельности на рынке и повышения уровня своей конкурентоспособности компания должна иметь гибкую организационную структуру. Рассматривая в совокупности основные направления деятельности организации, можно судить о гибкости ее функционирования. Такое понятие, как гибкость организационной деятельности характерно для успешно работающих на рынке фирм.
Пример
В конце 1980-х годов авиакомпания British Airways обнаружила, что основным фактором, ограничивающим ее потребительскую ценность, является ее традиционная иерархическая структура. Эта структура включала ряд функций: резервирование билетов, их продажа, аэродромные услуги (регистрация, обработка багажа, посадка и высадка пассажиров), услуги, предоставляемые экипажу в полете, а также питание пассажиров. За каждое из этих направлений отвечал отдельный директор, и нередки были случаи возникновения между ними функциональных и территориальных споров. И только после того как эти функции были объединены в рамках единой, «плоской» организации, British Airways смогла реализовать свою миссию — стать «самой привлекательной для пассажиров авиакомпанией в мире». В конце 1990-х годов British Airways передала многие из вспомогательных функций внешним структурам. Среди этих функций можно отметить подготовку питания для пассажиров, обработку багажа, наземные транспортные операции и многие другие, а сама сконцентрировалась на ключевых видах деятельности, добавляющих ценность.
Источник: Маркетинг взаимоотношений с потребителем / Гембел, П., Стоун, М., Вудок, Н.: Москва, 2002
Взаимоотношения с покупателями и создание наивысшей ценности требуют внутреннего взаимодействия между всеми подразделениями компании, отвечающими за различные элементы комплексного предложения, такие как: разработка продукта, его производство, логистика, маркетинг и сбыт, послепродажное обслуживание и т.д. Вся цепочка действий должна координироваться и управляться как один процесс. Более того, необходимо сконцентрировать усилия только на тех действиях, которые создают ценность для покупателя. Все остальное должно быть исключено из процесса. К примеру, логистика играет большую роль в формировании у покупателя доверия к компании и создании благоприятного отношения к ней. Так как ни высокое качество товара, ни доброжелательность со стороны персонала, ни другие факторы, создающие дополнительную ценность для покупателя, не будут иметь смысла, если покупатель не получит продукцию тогда, когда она ему необходима. Следовательно, компания должна стремиться к созданию такого процесса поставки продукции, который одновременно станет процессом создания лояльности, что, в свою очередь, увеличит конкурентоспособность компании.
Данный подход резко отличается от традиционного функционалистского подхода. Последний более ориентирован на специализацию отделов, нежели на сотрудничество между ними (рис. 4.9)
Процессы |
Функции
Покупатели
Рис. 4.9 Ориентация на процессы и на функции
Источник: Gronroos, C. Service management and marketing: a customer relationship management approach. John Wiley & Sons, Ltd, England, 2000
Как показано на рис. 4.9, различные отделы или функции не всегда направляют свои усилия на удовлетворение покупателей, оптимизируя свою деятельность. Умение управлять горизонтальными процессами становится отличительной особенностью, которую конкуренты не смогут быстро скопировать. Управление процессами, в противоположность управлению вертикальными функциями в традиционной иерархической организации, ориентируется на покупателей. Это гарантирует то, что все, кто вовлечен в процесс, сосредотачиваются на создание наивысшей ценности как внешним, так и внутренним покупателям.
Таким образом, функциональность маркетинга имеет крупный недостаток — отсутствие координации всех действий, разрабатываемых для оказания требуемого влияния на ваших потребителей и управления этим влиянием. Отсутствие этой координации усугубляется тем фактом, что другие функции, которые не контролируются отделами маркетинга или продаж, к числу которых относятся, например, обслуживание потребителей, кредитный контроль или дистрибьюция, также имеют контакты с вашими потребителями. Кроме того, третьи стороны, которые работают по вашему поручению, например дистрибьюторы, курьеры, транспортные компании также имеют собственные контакты с вашими потребителями.
Результатом всего этого становится то, что опыт взаимодействия потребителей с вашей компанией выступает в серии отдельных и порой конфликтующих друг с другом контактов с вами. Иногда это не страшно. Однако появляется все больше ситуаций, когда неспособность управлять общими взаимоотношениями ведет к формированию слабых связей и неудовлетворению потребителей.
Таблица 4.6