3.2. Swot-анализ в области управления персоналом.
В результате анализа внешней и внутренней среды методом SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых ей следует избегать.
Таблица 4
SWOT - матрица
|
Возможности |
Угрозы |
1.Растет численность населения с высшим и средним образованием. 2.Развитие НТП 3.Увеличение уровня безработицы. 4. Наличие на территории Глазова специалистов по повышению квалификации. |
1.Эффективная кадровая политика конкурентов. 2.Рост инфляции |
|
С 1.Постепенное омоложение коллектива. 2.Производительность труда рабочих занятых на производстве высокая. 3.Низкая текучесть кадров.
|
1.За счет увеличения количества населения с высшим и средним образованием, а также увеличения уровня безработицы предприятие дальше может успешно омолаживать свои кадры, отбирая при этом высококлассных специалистов. 2.За счет развития НТП и применения новых технологий можно в большей степени повысить производительность труда рабочих занятых на производстве. 3.Низкую текучесть кадров может удержать на месте увеличение уровня безработицы. |
Такие угрозы, как эффективная кадровая политика конкурентов и рост инфляции не страшны для предприятия, поскольку на фабрике низкая текучесть кадров, а значит, высокая приверженность организации. |
С лабые стороны: 1.Невысокий уровень заработной платы. 2.Неэффективная работа отдела продаж. 3.Случаи брака, пересортицы и недовлажений из-за низкого контроля в цехе сборки. 4.Плохой контроль продукции в регионах.
|
1.Невысокий уровень заработной платы может сгладиться за счет увеличения уровня безработицы, следовательно, персонал будет дорожить своим местом и доволен своей заработной платой. 2.Низкий контроль в цехе сборки можно устранить за счет развития НТП, а именно, за счет автоматизации линии сборки. 3.Неэффективную работу отдела продаж можно устранить либо за счет замены новыми специалистами, либо за счет повышения их квалификации.
|
1.Невысокий уровень заработной платы и рост инфляции могут привести к тому, что персонал захочет уйти из организации. 2.Более эффективная кадровая политика конкурентов и невысокая заработная плата также способствуют уходу персонала с предприятия.
|
ильные
стороны:
3.3. Анализ основных элементов стратегии управления персоналом.
Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры персонала. Такие изменения происходят, как правило, только через длительное время. Стратегии управления персоналом имеют обычно не только долгосрочный характер, но и выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.
1.Исходная ситуация
1.1. Технологии:
Продукция производится отчасти на импортном оборудовании с использованием новых технологических процессов, применяются современные материалы. Обработка информации представлена в виде компьютерной обработки необходимых документов.
1.2. Рынки:
Продукция ОАО «Глазовский завод Металлист» является качественной, поэтому большинство предприятий пользуется ей. Так среди постоянных потребителей можно выделить:
АК «Алроса», г. Мирный;
«Томлесдрев», г. Томск;
ООО «МГК», г. Пермь;
«Юрмаш», г. Югра;
«Башнефтеснаб», г. Уфа;
«Владимирглавснаб», г. Владимир;
ОАО «КЛЗ», г. Набережные Челны;
«Виз – сталь», г. Екатеринбург;
«Ковдорский ГОК», г. Ковдор и др.
Основную группу потребителей составляют крупные оптовики, поскольку они в большем количестве получают выпускаемую продукцию. Среди покупателей продукции предприятия множество стратегических предприятий России – «Газпром», «Русский алюминий», «АвтоВАЗ», «КамАЗ».
1.3. Рынки труда:
При найме персонала на завод предпочтение отдается выпускникам учебных заведений. При этом на предприятии работают и пенсионеры, это говорит о низкой текучести кадров и высококвалифицированных кадрах, обладающих большим опытом работы.
1.4. Общественные ценности:
ОАО «Металлист» в работе с персоналом старается повысить лояльность работников. Предприятие добивается этого за счет обычаев и традиций, норм и стиля поведения.
1.5. Трудовые отношения:
Трудовые отношения строятся по принципу авторитарно – демократического стиля управления. Такое управление позволяет контролировать работу в разных сферах деятельности. Например, в производственной деятельности делается упор на авторитарный стиль, чтобы обеспечить максимальную производительность. Для работников отдела маркетинга применяется демократический стиль, чтобы обеспечить качество работы и дать им возможность проявить инициативность в работе.
1.6. Демография:
Наличие потенциальных сотрудников на внешнем рынке труда не так уж и много. Многие получают высшее образование, а в настоящее время не хватает на рынке труда профессиональных рабочих.
1.7. Стратегия:
В решении общестратегических задач также вовлекается и менеджер отдела персонала, имеющий высокую степень компетентности. Благодаря этому менеджер способен рассматривать сферу персонала с точки зрения перспективы развития всего предприятия. Отдел по управлению персоналом непосредственно подчиняется генеральному директору, и менеджер способен вносить некоторые коррективы в разработку стратегии предприятия.
2.Действующие лица в управлении персоналом
2.1.Основополагающие взгляды и убеждения участников:
Высшим органом управления предприятия является общее собрание акционеров. Единоличным исполнительным органом предприятия является генеральный директор. Директор действует от имени предприятия и представляет его интересы, утверждает структуру и штаты, издает приказы. Ему непосредственно подчиняется отдел по работе с персоналом. Генеральный директор напрямую контролирует все действия и считается с мнением менеджера по персоналу. Предприятие готово работать над стратегией управления персонала.
2.2. Определение целей и проблем:
Генеральный директор старается обсуждать цели и проблемы с менеджером по управлению персоналом, исходя из этого, вырабатывается стратегия развития персонала и предприятия в целом.
3.Инструменты преобразований на «Металлисте».
3.1. Политика занятости:
Найм работников осуществляется с учетом не только их сегодняшней квалификации, но и учитывают способность повышения своего профессионального уровня. В настоящее время отобран квалифицированный персонал, который имеет возможность продвижения. Нет необходимости в перемещении работников с одного участка на другой.
3.2. Руководство персоналом:
Применяется авторитарно – демократический стиль управления. Стиль управления выбирается исходя из участка работы и ее деятельности. Например, для производства – авторитарный стиль, маркетинговый отдел – демократический стиль.
3.3. Организация работ:
На заводе приветствуются инициативные работники. Менеджер формирует на предприятии больше демократический стиль управления, т.е. дает возможность каждому рабочему проявить себя. Подчиненные сами принимают решения, но все, же согласовывая с руководителем. Т.о., каждый рабочий несет ответственность за свое дело. Работа на предприятии хорошо организована.
3.4. Образование и развитие персонала:
На предприятии приветствуются формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала, но была практика дорогостоящего обучения персонала, после чего обучившийся персонал просто уволился, получив знания и навыки. В настоящее время предприятие подходит с осторожностью к этому вопросу.
3.5. Вознаграждение:
Труд работников на предприятии оценивается, опираясь на результаты работы, за которую они получают помимо заработной платы и справедливое вознаграждение в виде премий, грамот, путевок в санатории и т.д.
4.Ключевые моменты преобразований
4.1. Отдельные сотрудники:
«Металлист» нужен сплоченный коллектив, но при этом у каждого работника есть своя точка зрения, при разногласиях работники находят компромиссы и по возможности сразу решают какой-либо вопрос или проблему.
Структура персонала:
На предприятии средний возраст работающих составляет 40 лет. Это говорит о том, что предприятие уделяет особое внимание отбору сотрудников и в основном это молодые специалисты, окончившие вуз. Также на фабрике работают пенсионеры, они имеют высокую квалификацию и большой опыт работы. Они могут быть наставниками и поделиться опытом с молодыми сотрудниками.
4.3. Условия труда:
Т.к. предприятие занимается изготовлением металлоизделий, следовательно, вредные условия труда связанные с высоким уровнем шума, пыли. Также работа персонала за компьютерами. Условия труда на рабочих местах постоянно изучаются, и проводится улучшение. Каждое подразделение предприятия обеспечивается правилами, нормами, плакатами и другими наглядными пособиями по охране труда. Выявляются опасные и вредные производственные факторы на рабочих местах, составляется перечень рабочих мест, в соответствии с которым на основании действующего законодательства работникам предоставляются компенсации и льготы за тяжёлые и вредные условия труда.
5. Результаты стратегии ОАО «Металлиста» в отношении персонала
5.1. Поведение:
Работники предприятия достаточно проявляют свою инициативность, т.е. она проявляется в меру надобности. Заинтересованы в результатах работы, следовательно, обращают внимание и на качество работы.
5.2.Результаты работы:
На предприятии отслеживается качество выпуска на всех этапах производства. Специальный отдел по качеству в круглосуточном режиме осуществляет контроль качества готовой продукции перед отправкой ее на склад, при этом на каждой контрольной сборке для каждой партии товара присутствует региональный менеджер. Все изделия проходят испытания на соответствие требованиям документов системы ГОСТ Р.
5.3. Соотношение затрат и доходов:
Производственный процесс на предприятии эффективный, но в последнее время наблюдается снижение прибыли.
5.4. Структура:
Затраты на предприятии не превышают приносимый доход.
6.Предложения по совершенствованию стратегии предприятия в отношении персонала.
Генеральному директору ОАО «Металлист» следует вовлекать к участию стратегии развития персонала и предприятия в целом не только менеджера по управлению персоналом, но и линейных руководителей.