3. Отличия разработки по от других отраслей.

• Только 35 % проектов завершились в срок, не превысили запланированный бюджет и реализовали все требуемые функции и возможности.

• 46 % проектов завершились с опозданием, расходы превысили запланированный бюджет, требуемые функции не были реализованы в полном объеме. Среднее превышение сроков составило 120%, среднее превышение затрат 100%, обычно исключалось значительное число функций.

• 19 % проектов полностью провалились и были аннулированы до завершения.

То, что производят программисты нематериально — это коллективные мысли и идеи, выраженные на языке программирования.

Ресурс - люди и их навыки. Система каждого нового проекта будет отличаться от имеющихся уже, хотя бы на часть.

4. Проект и организационная структура компании. Различия между функциональной и проектной структурой.

http://wiki.vspu.ru/workroom/pi51/%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_333

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, реализуемых на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура.

ФОС представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель. Персонал группируется по специальностям.

Функциональная структура ориентирована на производственные предприятия, направленные на создание типового продукта или услуги.

Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. Недостаток ФОС: затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет

Проектная структура ориентирована на проектную деятельность: создание нового, уникального продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется матричная структура.

5. Матричная организация компании. «Слабая», «сбалансированная» и «жесткая» матрицы.

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную (слабую), сбалансированную и усиленную (жесткую).

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации. Усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Достоинства матричной структуры:

• комбинирование работников служб компании в реализуемых проектах;

• гибкость при работе с большим количеством проектов;

• увеличение взаимодействия между руководителями внутри проектных команд, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей и служащих в творческую деятельность проекту и совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за главными решениями;

• усиление ответственности конкретного руководителя как за проект и элементы проекта;

• быстрое реагирование на изменение внешней среды;

• преодоление барьеров внутри организации, без помех в развитии функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:

• сложность для реализации: для внедрения необходима длительная подготовка работников и организационной культуры;

• структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и эксплуатации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; порождается двусмысленность роли исполнителя и руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

• наблюдается тенденция к анархии, нечетко распределены права и ответственность между элементами;

• характерна борьба за власть, т. к. в рамках структуры четко не определены властные полномочия;

• чрезмерные накладные расходы на содержание большего количества руководителей и на разрешение конфликтных ситуаций;

• двусмысленность и потеря ответственности;

• трудности с перспективным использованием специалистов в компании;

• наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; характерно групповое принятие решений;

• отмечается конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

• затрудняется или отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• неэффективна в кризисные периоды.