- •Введение
- •1. Становление современные тенденции развития учр
- •Управление человеческими ресурсами в России
- •Кризис учр в современной организации
- •2. Функции учр в современной организации
- •3. Взаимодействие линейного руководителя и специалиста по учр
- •4. Взаимосвязь учр и стратегии развития организации
- •5. Формирование кадрового состава
- •5.1. Планирование численности персонала
- •5.2. Планирование качественного состава персонала
- •Описание работы.
- •Абсолютный минимум требований.
- •Информация о возможном продвижении.
- •Информация о вознаграждении.
- •Общие правила составления профиля
- •5.3. Поиск персонала
- •Преимущества и недостатки
- •Внешний поиск
- •Преимущества и недостатки
- •5.4. Отбор претендентов
- •Анализ карьерограммы
- •Собеседование (интервью) с кандидатом
- •2. Разбор ситуаций.
- •6. Адаптация персонала
- •7. Мотивация персонала
- •7.1. Компенсационные программы.
- •7.2. Социальные программы
- •7.3. Метод чековой (жетонной) мотивации
- •7.4. Мотивация команды инвестиционного проекта
- •Распределение рангов сотрудников по показателям эффективности деятельности
- •8. Оценка персонала. Аттестация
- •8. Обучение персонала
- •Описание позиции (н. Табеков, 2001)
- •Объявление о вакансиях
- •Резюме1
- •Примеры эффективных вопросов и приемов для личного собеседования (в. Поляков, 2004)
- •Собеседование при приеме на работу
- •20 «Заковыристых» вопросов на интервью
- •Оценочный лист для интервью
- •Лист адаптации и обучения вновь принятого сотрудника на период с «____» ______20 г. По «____» ______20 г.
- •4. Необходимое обучение
- •6. Отзыв о деловых и личностных качествах работника
- •7. Рекомендации руководителя о прохождении испытательного срока:
- •8. Замечания, предложения, пожелания работника
- •10. «С решением комиссии ознакомлен (а)»:
- •Отчет наставника о работе с молодым специалистом
- •Должностные инструкции сотруднику
- •Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) (д. Жуков, 2002)
- •Метод пошаговых таблиц
- •Четыре варианта оклада
- •Оценка квалификации (на примере начальника отдела продаж)
- •Матрица ответственности (на примере службы персонала)
- •Матрица премирования
- •Система бездефектного труда продавцов киосков (фрагмент) Жучков ю., 2001
- •Литература
Калужский государственный университет им. К.Э.Циолковского
Программа подготовки управленческих кадров
для организаций народного хозяйства РФ
Романенко В.А.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Калуга, 2010
Рецензенты:
Н.П. Зазнобина, канд. психол. наук
А.Г. Елгаев, канд. экон. Наук
Автор:
Романенко Валентина Алексеевна, канд. психол. наук
Романенко В.А. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие для менеджеров. – Калуга, Калужский
государственный педагогический университет, 2005 - с.
В постиндустриальном обществе персонал становится важнейшим ресурсом компании. Однако эффективное управление этим ресурсом в условиях высокой противоречивости, неясности долгосрочных перспектив, в которых действуют отечественные предприятия, требуют от менеджеров непростых навыков и умений в принятии каждодневных кадровых решений, с одной стороны, исходя из стратегии развития предприятия, а, с другой, - оперативно учитывая текущие события и проблемы внутри и вокруг него. В пособии рассматриваются основные аспекты управления человеческими ресурсами на современном предприятии, предлагаются практические проблемные ситуации, работа над которыми способствует развитию управленческой компетентности в данной сфере.
Пособие адресовано руководителям, слушателям программ подготовки и переподготовки менеджеров.
Оглавление
Введение……………………………………………………………..5
Становление и современные тенденции развития УЧР………………………………………………………………..6
Функции УЧР в современной организации…………………….9
Взаимодействие линейного руководителя
и специалиста по УЧР…………………………………………….10
ПРАКТИКУМ……………………………………………………...11
Взаимосвязь УЧР и стратегии развития организации……….13
ПРАКТИКУМ……………………………………………………..16
Формирование кадрового состава…………………………….17
Планирование численности персонала……………………17
Планирование качественного состава персонала…………19
Поиск персонала…………………………………………….22
ПРАКТИКУМ……………………………………………………...25
Отбор претендентов…………………………………………28
Адаптация персонала…………………………………………...38
ПРАКТИКУМ……………………………………………………...42
Мотивация персонала
Приложения
Литература
Введение
Тезис о том, что персонал – это главный ресурс компании, мало у кого сегодня вызывает сомнения, как и то, что управлять персоналом становится все сложнее.
Проблемы возникают уже на этапе найма. Кого брать? Готовых, «под ключ», но они, во-первых, не всегда в наличии на рынке труда, во-вторых, если они легко перешли к вам откуда-то, то не факт, что задержатся здесь… Делать ставку на тех, кто готов учиться, и растить, начиная с низовых позиций? Это требует времени, средств. Опять же есть риск стать кузницей кадров, в том числе и для конкурентов.
Не менее сложной является и проблема мотивации, начиная с определения принципов и методов построения системы оплаты труда, социальных льгот, нематериальных стимулов. Как соединить личные цели сотрудника с целями организации, мотивировать наемного работника на долгосрочные интересы компании? Найти решение этих проблем не просто, когда в современном изменчивом мире ни одна организация не может гарантировать пожизненную занятость, социальную защиту даже самому лояльному, самому эффективному сотруднику. К тому же последние рассматривают теперь свою карьеру все чаще как цепь интересных для них проектов, которые вовсе не обязательно должны реализоваться под одной крышей. И порой трудно вообще определить, на кого и где работает сотрудник, сидя на рабочем месте в вашей компании.
В данном пособии излагаются основные аспекты УЧР в компании: определение принципов управления в контексте стратегических целей, состояния внешней и внутренней среды компании, функции УЧР и взаимодействие специалистов по персоналу с линейным менеджером, определение политики найма, мотивации и развития персонала.
В пособие включено большое количество практических ситуаций, отражающих реальные проблемы УЧР на отечественных предприятиях, анализ и решение которых способствует формированию необходимых навыков менеджеров в данной важной и сложной сфере управления.
1. Становление современные тенденции развития учр
Основное конкурентное преимущество компании ХХI века – это обладающий необходимыми компетенциями и навыками, высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонала. Свидетельством этому сегодня являются следующие факты:
- бурное развитие бизнеса по подбору кадров: растет число рекрутинговых компаний, увеличиваются стоимость и объемы предоставляемых услуг;
- растет число работников кадровых служб;
- возрастают требования к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- повышается статус руководителей служб по управлению персоналом, все чаще он является вице-президентом компании, членом правления, членом Совета Директоров, в его компетенцию входит не только решение кадровых вопросов, но и участие в выработке и принятии решений, касающихся стратегии развития компании;
- по данным обзоров заработных плат, темпы роста оплаты труда специалистов по управлению персоналом опережают многие профессиональные позиции (например, бухгалтеров и т.д.);
- в бюджете предприятия постоянно растет доля затрат на подбор, обучение персонала, социальный пакет.
История становления деятельности УЧР.
Чтобы понять причины, смысл существующих тенденций в данной сфере управления организацией, следует обратиться к основным этапам развития кадрового менеджмента, учитывая при этом следующие моменты:
- производственно-технологические, рыночные и политические условия функционирования организаций;
- характер взаимоотношений организаций и наемных работников (степень ориентированности организаций на патернализм, уровень лояльности работников по отношению к предприятию).
Организации, организации существовали на протяжении всей истории человечества. Однако управление персоналом как самостоятельная сфера менеджмента возникла в конце девятнадцатого столетия, когда вследствие промышленной революции появились крупномасштабные системы, квалифицированный труд ремесленника был заменен механическим, бессодержательным трудом пролетария. С ростом масштабов организаций росло недовольство работников своим положением как «придатком машин» (К. Маркс). Это вынуждало руководителей нанимать специалистов, которые должны были заниматься отношениями с рабочими (в Англии – секретари благополучия, в США, Франции – общественные секретари). В их функции входило: устройство школ и больниц для рабочих, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создавать профессиональные союзы.
В 20-30-е годы в индустриально развитых странах происходит интенсивный рост производственных сил, в обществе наблюдается резкое социальное расслоение, усиление влияния социалистических и коммунистических партий, радикальных профсоюзов, государство начинает все активнее вмешиваться в отношения между работниками и работодателями (создаются национальные системы социального страхования, компенсации по безработице, установление минимальной заработной платы, ограничение и сокращение продолжительности рабочего дня); в управлении получают распространение идеи «научной организации труда» (Ф. Тейлор), «научного управления» (А. Файоль).
Функции специалистов по управлению человеческими ресурсами в этот период: изучение и оптимизация рабочих методов, ведение документов, ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного разбирательства и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшим руководителями без участия сотрудников отделов кадров.
Во время Второй мировой войны отделы кадров промышленных предприятий (США и Великобритании) начали решать новые задачи: планирование численности на основе экономических показателей, подбор и обучение кадров.
С конца 40-х и до середины 70-х годов утверждается гуманистический подход к управлению персоналом, признается, что проповедуемые теорией «научного управления» всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников, создают антогонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Во взаимоотношениях персонала и организаций начинает доминировать патернализм, т.е. ориентация на пожизненную занятость сотрудников и их обеспечение в старости в обмен на преданность организации, в которой они работали. Во многих европейских странах были приняты соответствующие законы, закреплявшие патернализм.
Службы по управлению человеческими ресурсами в этот период повысили свой статус: руководители стали членами высшего руководства; появились функции планирования и развития карьеры, внутриорганизационной коммуникации, обогащения труда, привлечения рабочих к участию в управлении.
В 80-е – середина 90-х годов вследствие неблагоприятной экономической конъюнктуры многие компании начали сокращать производство и увольнять работников. Предприятия больше не гарантировали пожизненную занятость: в управлении персоналом стала действовать система жестких экономических отношений.
Ключевыми функциями служб по управлению человеческими ресурсами стали в этот период: управление массовыми увольнениями, трудоустройство и переобучение высвобождаемых работников, поддержание морали оставшихся в организации. Кроме того, вследствие ускорения научно-технического прогресса встали новые задачи: обеспечение соответствия уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики; поддержание и усиление чувства принадлежности к организации у сотрудников, которые общаются с внешним мировым посредством электронных средств связи, находясь у себя дома.