- •Глава 1. Литературный обзор 5
- •Глава 2. Эмпирическое исследование направленности личности 17
- •2.4 Результаты исследования 29
- •Введение
- •Глава 1. Литературный обзор
- •1.1 Понятие мотивации
- •1.2 Мотивационный процесс
- •1.3 Направленность личности
- •Выводы по главе 1:
- •Глава 2. Эмпирическое исследование направленности личности
- •2.1 Цель, гипотеза и задачи исследования
- •2.2 Методика исследования
- •2.2.1 Методика кс-8 «Структура трудовой мотивации» (по теории Герцберга)
- •2.2.2 Ориентировочная анкета в.Смекало и м.Кучера
- •2.2.3 Методика измерения мотивации достижения (а.Мехрабиана) Модификация, предложенная м.Ш.Магомед-Эминовым
- •2.3 Результаты исследования
- •2.3.1 Измерение структуры трудовой мотивации
- •2.3.2 Измерение направленности личности
- •2.3.3 Измерение мотивации достижения (а.Мехрабиана) Модификация, предложенная м.Ш.Магомед-Эминовым
- •2.3.4 Корреляционный анализ результатов исследования
- •2.4 Результаты исследования
- •Заключение
- •Список литературы
- •Приложение Сводная таблица результатов исследования
2.3.2 Измерение направленности личности
Таблица 2. Анализ показателей направленности личности сотрудников организации
направленность |
среднее |
Minimum |
Maximum |
стандартное отклонение |
на дело |
6,77 |
5,00 |
9,00 |
1,22 |
на себя |
7,27 |
5,00 |
9,00 |
1,74 |
на общение |
7,53 |
5,00 |
10,00 |
1,70 |
Рисунок 2. Показатели направленности личности сотрудников организации
Как видно на рисунке 2 самые высокие показатели при измерении направленности личности получены по переменной «направленность на общение», то есть обследуемые сотрудники организации выражают стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентированы на совместную деятельность, но иногда в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентированы на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути дела сам не вносит никакого вклада в осуществление трудовых заданий группы.
2.3.3 Измерение мотивации достижения (а.Мехрабиана) Модификация, предложенная м.Ш.Магомед-Эминовым
Таблица 3. Анализ показателей мотивации достижения сотрудников организации
|
случаи |
проценты |
18 |
1 |
3,33 |
24 |
5 |
16,67 |
28 |
1 |
3,33 |
35 |
3 |
10,00 |
38 |
5 |
16,67 |
58 |
5 |
16,67 |
60 |
3 |
10,00 |
63 |
4 |
13,33 |
65 |
1 |
3,33 |
68 |
2 |
6,67 |
Missing |
0 |
0,00 |
Рисунок 3. Показатели мотивации достижений сотрудников организации
Как видно на рисунке 3 разброс показателей по тесту мотивации достижений следующий 41% сотрудников данной выборки характеризуются ярко выраженным мотивом стремления к успеху, тогда как 35% сотрудников данной выборки характеризуется мотивом избегания неудачи. Многочисленные исследования показали тесную связь между уровнем мотивации достижения и успехом в жизнедеятельности. И это не случайно, потому что доказано, что люди, обладающие высоким уровнем мотивации достижений, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями.
2.3.4 Корреляционный анализ результатов исследования
Таблица 4.
|
А |
В |
С |
D |
E |
F |
H |
I |
на дело |
на себя |
на общение |
ТМД |
А |
1,00 |
-0,27 |
-0,20 |
-0,13 |
-0,04 |
-0,04 |
0,50 |
-0,27 |
-0,17 |
-0,15 |
-0,26 |
0,21 |
В |
-0,27 |
1,00 |
0,53 |
0,41 |
0,65 |
-0,33 |
-0,40 |
0,96 |
-0,21 |
0,15 |
0,00 |
-0,34 |
С |
-0,20 |
0,53 |
1,00 |
0,13 |
0,63 |
-0,38 |
-0,14 |
0,60 |
-0,07 |
0,13 |
0,03 |
-0,11 |
D |
-0,13 |
0,41 |
0,13 |
1,00 |
-0,01 |
0,50 |
-0,20 |
0,38 |
-0,01 |
0,13 |
0,07 |
0,08 |
E |
-0,04 |
0,65 |
0,63 |
-0,01 |
1,00 |
-0,80 |
-0,04 |
0,76 |
-0,23 |
0,05 |
-0,14 |
-0,33 |
F |
-0,04 |
-0,33 |
-0,38 |
0,50 |
-0,80 |
1,00 |
0,01 |
-0,42 |
0,17 |
0,02 |
0,12 |
0,28 |
H |
0,50 |
-0,40 |
-0,14 |
-0,20 |
-0,04 |
0,01 |
1,00 |
-0,34 |
0,19 |
0,10 |
0,08 |
-0,26 |
I |
-0,27 |
0,96 |
0,60 |
0,38 |
0,76 |
-0,42 |
-0,34 |
1,00 |
-0,22 |
0,12 |
0,02 |
-0,39 |
на дело |
-0,17 |
-0,21 |
-0,07 |
-0,01 |
-0,23 |
0,17 |
0,19 |
-0,22 |
1,00 |
0,06 |
0,26 |
-0,03 |
на себя |
-0,15 |
0,15 |
0,13 |
0,13 |
0,05 |
0,02 |
0,10 |
0,12 |
0,06 |
1,00 |
0,74 |
-0,13 |
на общение |
-0,26 |
0,00 |
0,03 |
0,07 |
-0,14 |
0,12 |
0,08 |
0,02 |
0,26 |
0,74 |
1,00 |
-0,05 |
ТМД |
0,21 |
-0,34 |
-0,11 |
0,08 |
-0,33 |
0,28 |
-0,26 |
-0,39 |
-0,03 |
-0,13 |
-0,05 |
1,00 |
Корреляционный анализ результатов исследования показал следующие связи на уровне p<0,05, при r<+1, r>-1:
Переменная мотивации достижений «ТМД» связана прямыми зависимостями на уровне статистической достоверности p<0,05 с переменной структуры трудовой мотивации фактор I (уровень зависимости от группы). То есть можно предположить, что стремление к достижениям в данной выборке сотрудников связывается с потребностью среды, зависимостью от группы. Можно предположить, что данным коллективом владеет дух коллективизма.