5. Мотивация и адаптация персонала

5.1. Мотивация персонала.

Любой руководитель, чтобы эффективно функционировало предприятие (организация), применяет на практике принципы мотивации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Различные теории мотивации разделяют на 2 категории:

-содержательные;

-процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга).

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Чтобы понять эти теории, рассмотрим понятия: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, но психологи в принципе классифицируют как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные (к воде, пище, дышать, спать и т.д.), заложенные генетически.

Вторичные по своей природе психологические (в успехе, уважение, привязанности и т.д.) осознаются с опытом. Они различаются больше, т.к. опыт различен.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную

направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на цели.

Рис. 9. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.

Например, если ощущаете потребность в работе, это может побудить Вас достичь цели в виде получения рабочего места, обеспечивающего ее. Получив его, Вы можете обнаружить, что работа там не такая, как предполагали. Это может заставить работать с меньшим усердием, или искать другое место, где Ваша потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон Результата.

Лоуренс и Лорш отмечают:

"В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, в следующий раз, человек встречаясь с какой-то проблемой, пытается разрешить ее уже апробированным способом. По прошествии времени, т.к. некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них".

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях цели организации.

У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Разработаны принципы (правила) применения мотивации. Что нужно и не нужно делать для мотивации:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ изменения и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока Вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнить работу качественно.

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Таким образом, в ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

В проблемах о мотивации понятие "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности значимости выполненной работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово "вознаграждение". Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

Примеры внешних вознаграждений - заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников.

В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Рассмотрим подробнее эти теории мотивации.

Содержательные теории мотивации, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Наибольший вклад внесли: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и

Дэвид Мак-Клелланд.

Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые более детализировано можно условно разделить на 5 групп (уровней):

1. физиологические - необходимые для выживания;

2. в безопасности и уверенности в будущем (в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем проявлением их - покупка страхового полиса или поиск работы с хорошими видами на пенсию);

3. социальные (иногда называют потребностями в причастности) -это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки;

4. потребности в уважении - включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первые 2 уровня образуют первичные потребности; следующие три - вторичные потребности.

Рис. 10. Пирамида потребностей

Попытаемся увязать пирамиду потребностей Маслоу с основными теориями управления персоналом.

Таблица 2

Основные теории управления персоналом

Х	Y	Z
Исходные положения
Основывается на 2-х нижних уровнях пирамиды потребности	Все люди хотят быть важными и полезными	Человеку присуще желание трудиться
Всякий человек испытывает отвращение к работе	Люди очень дорожат принадлежностью к фирме и прижизненному признанию заслуг	Человек стремится участвовать в достижении целей, если он участвует в их постановке
Для человека важнее то, что он получает за работу, чем результат работы	Первое и второе значительно важнее суммы заработной платы. Это то, что лежит в основе взаимоотношении	Любой человек может проявлять больше самостоятельности, чем требуется в любой момент
Политика ведения работы
Руководитель должен четко контролировать действия подчиненного	Надо стремиться дать понять каждому исполнителю свою полезность	Исполнитель недоиспользует ресурсы (человек всегда может сделать больше)
Следовательно, труд должен быть разделен достаточно дробно	Максимально информировать подчиненных и по возможности иметь максимальный контакт с ними	Создать условия, чтобы человек выкладывался до предела
Скрупулезное регламентирование правил выполнения работы	В критических работах стремиться допускать самоуправление и самоконтроль	Полное участие сотрудников в управлении фирмой (сознание участника того, что он в управлении фирмой)
Ожидаемые результаты
Люди будут терпеть, если их устраивает заработная плата	Удовлетворение потребностей среднего яруса пирамиды	Прямое повышение эффективности труда
Если работа достаточно проста, а контроль строг, то будет иметься определенное качество и ожидаемый результат (но ничего сверх)	Снижается сопротивление власти	Исследование недоиспользованных возможностей человека

Теория Маслоу внесла важный вклад в управлении. На ее основе разработаны некоторые способы (методы), при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Если не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы предприятия (организации, фирмы), стоят на относительно высоких ступенях потребностей.

В сводном виде некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса, могут быть представлены следующим образом.

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫСШИХ УРОВНЕЙ

Социальные потребности:

1)Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2)Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3)Проводите с подчиненными периодические совещания.

4) Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят предприятию реального ущерба.

5)Создавайте условия для социальной активности членов

предприятия вне его рамок.

Потребности в уважении:

1)Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2)Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3)Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4)Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5)Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6)Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7)Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает

уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1)Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2)Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3)Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория потребностей Мак Клелланда.

Теория Мак Клелланда делает упор на потребности высшего уровня. Он выделял три потребности: власть, успех, причастность. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. При определенных условиях они способны быть руководителями высокого уровня.

Потребность успеха находится где-то посредине между потребностью в уважении и самореализации по Маслоу. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и давать возможность доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга.

Согласно Герцбергу, мотивация работы слагается под влиянием двух групп факторов: «мотиваторов» и «гигиенических» факторов. К «мотиваторам» относятся: признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста; продвижение по службе; успех; высокая степень ответственности.

К «гигиеническим» факторам относятся: политика фирмы и администрации; рабочее окружение; заработная плата; отношение коллег; отношение с руководством; степень непосредственного контроля за работой.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация с самим характером и сущностью работы,

Действие этих групп имеет различные последствия. Если отсутствуют «гигиенические» факторы, то проявляется неудовлетворенность работой. Наличие «мотиваторов» только частично и неполно может компенсировать отсутствие «гигиенических» факторов. В то же время одни «гигиенические» факторы не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия.

Удовлетворительное количество «мотиваторов» (но не «гигиенических факторов) ведет к удовлетворению работой. Хорошо спланированные «гигиенические» факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но ни в коем случае не к «удовлетворению работой», поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются «как само собой разумеющиеся» (отсюда понятие «гигиенический» фактор. Неудовлетворительный состав гигиенических факторов ведет к сильной неудовлетворенности.

Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные «гигиенические» факторы - хотя бы предотвратить спад.

Процессуальные теории мотивации.

Они рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Следует выделить 3 основные процессуальные теории мотивации:

теория ожидания, справедливости и модель Лоурела.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек ожидает (надеется), что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, в отношении затрат труда результата (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.(Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий - что он произведет продукцию высокого качества).

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (продолжая: менеджер получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии; рабочий - более высокий разряд и будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром).

Существует еще один фактор - валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (продолжим: менеджер получит прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, т.е. его валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика. В этом случае и мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Соотношение этих трех факторов может быть представлено формулой:

Мотивация = (3 - P) • (3 - В) • валентность .

А данная модель мотивации может быть представлена схемой:

Рис. 11. Модель мотивации

Данная теория с точки зрения применения в управлении позволяет менеджерам усилить мотивацию работников через твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория справедливости базируется на том, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Обычно первое. Этот фактор очень важно учитывать в управлении производством.

Рис. 11-а. Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера - это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели фигурирует 5 переменных:

-затраченные усилия;

-восприятие;

-полученные результаты;

-вознаграждение;

-степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения. Более того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством . вознаграждений за достигнутые результаты.

Чтобы лучше понять, давайте последовательно разберем модель элемент за элементом.

Согласно данной модели результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

-затраченных усилий (3),

-способностей и характерных особенностей человека (4),

-осознания работником своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько работник верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2) . Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а) , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76) такие, как похвала руководителя, премия, продвижения по службе. Линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, работники имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1) . Эта оценка будет влиять на восприятие работником будущих ситуаций.

Данная модель теории мотивации показывает, что мотивация не является простым элементом в теории управления персоналом. Она доказывает насколько важно объединить такие понятия как усилие, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие работников в рамках единой взаимосвязанной системы.