7 Понятие и теории мотивации

Задания и ситуации

Задание 7.24

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Необходимо заполнить прилагающуюся к вопроснику таблицу. Результаты вопросника показывают то, как Вы оцениваете значимость отдельных потребностей. Обсудите то, как Ваши персональные результаты скажутся на подходе к управлению людьми.

Вопросник:

Следующие утверждения имеют 7 возможных вариантов ответа, представленных в таблице 7.1

Таблица 7.1

Полностью положительно	Положительно	Не совсем положительно	Не знаю	Не совсем отрицательно	отрицательно	Полностью отрицательно
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

Пожалуйста, отметьте один из семи предложенных вам вариантов ответа, который наиболее полно отражает Вашу точку зрения. К примеру, если Вы полностью согласны, подчеркните цифру +3. Постарайтесь ответить на все утверждения.

1. Специальное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, т.к. работник точно знает, что от него ожидается.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников.

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника

7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9. Для сохранения работников важными факторами являются выплаты пособия при увольнении и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей.

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки нерабочих мероприятий после работы.

13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением.

14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе.

15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны.

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника.

18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов.

19. Безопасность работы важна для работников.

20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования.

ПОДСЧЁТ ОЧКОВ

1. Впишите набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утверждения

1) 10+11+13+18 = ( )+( )+( )+( ) =

2) 6 + 8 + 14 + 17 = ( )+( )+( )+( ) =

3) 5+7+ 12 + 15 = ( )+( )+( )+( ) =

4) 2 + 3 + 9 + 19 = ( )+( )+( )+( ) =

5) 1 + 4 +16+20= ( )+( )+( )+( ) =

2. Отметьте в таблице 7.2 итоговый результат значком «» в каждом ряду в соответствии с общей суммой очков для каждого типа мотивации.

Таблица 7.2

-12

-10

-8

-6

-4

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

1) Самовыражение

2) Самоутверждение

3) Социальные потребности

4) Потребности безопасности

5) Исходные потребности

Задание 7.25

Теория ожидания

У работника есть три варианта выполнения работы:

1) затрата больших усилий;

2) затрата умеренных усилий

3) затрата малых усилий.

Оценки по каждому из результатов даны в таблице 7.3.

Таблица 7.3 – Оценка результатов

Вариант	Результаты первого уровня и их ожидание		Результаты второго уровня и их ожидание		Валентность результатов второго уровня
Затраты больших усилий	Высокий результат	0,7	Похвала начальства	0,8	2
			Свободное время	0,0	4
			Премия	0,5	1
			Продвижение по работе	0,3	4
	Средний результат	0,2	Похвала начальства	0,5	2
			Свободное время	0,0	4
			Премия	0,2	1
			Продвижение по работе	0,1	4
	Низкий результат	0,1	Похвала начальства	0,2	2
			Свободное время	0,0	4
			Премия	0,1	1
			Продвижение по работе	0,0	4
Умеренная плата	Высокий результат	0,2	Похвала начальства	0,2	2
			Свободное время	0,4	4

Продолжение таблицы 7.3

			Премия	0,4	1
			Продвижение по работе	0,1	4
	Средний результат	0,6	Похвала начальства	0,1	2
			Свободное время	0,4	4
			Премия	0,1	1
			Продвижение по работе	0,0	4
	Низкий результат	0,1	Похвала начальства	0,0	2
			Свободное время	0,4	4
			Премия	0,0	1
			Продвижение по работе	0,0	4
Затраты малых усилий	Высокий результат	0,1	Похвала начальства	0,1	2
			Свободное время	0,6	4
			Премия	0,1	1
			Продвижение по работе	0,0	4
	Средний результат	0,2	Похвала начальства	0,0	2
			Свободное время	0,6	4
			Премия	0,1	1
			Продвижение по работе	0,0	4
	Низкий результат	0,7	Похвала начальства	0,0	2
			Свободное время	0,6	4
			Премия	0,0	1
			Продвижение по работе	0,0	4

На основе данной таблицы рассчитать мотивационную силу для каждого из возможных вариантов поведения. Какой вариант поведения выберет работник в соответствии с теорией ожидания?

Задание 7.26

Конкретная ситуация «Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, при­чина – в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Задание 7.27

Практикующее упражнение «Основы мотивации»

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

• вас лично на работе (в аудитории):

• квалифицированного рабочего:

• служащего в конторе:

• профессионала (врача, юриста, преподавателя):

• неквалифицированного работника:

Задание 7.28

Лист желаний

Заполните таблицу 7.4, обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.

Таблица 7.48 – Лист желаний

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности
Лист А – краткосрочные желания
Лист В – долгосрочные желания

Задание 7.29

Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требования нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 1

По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 500 тыс. руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 100 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель – стать вице-президентом, управляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе – бригадиром.

в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.

г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.

д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника – спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 2

Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше его сотрудники получали оклад в размере 10 тыс. руб. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка – со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабельным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уволиться.

Ситуация 3

Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы. Цель – «дать толчок» продажам.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работай люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соответствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превосходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что премией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотничьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера – сокращение штатов. На совещании совета директоров было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фирмы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины перестали работать, красители – красить, темп работы крайне снизился, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Производительность труда резко упала. Администрации пришлось обратиться к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», ответили ему, «В таком случае, – заметил консультант, – дело не в. квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Играем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной мерой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать рабочим правду, – удивился консультант. – Объясните, что их производственный вклад на этой фазе – фазе упадка – берется Вами, на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшебству машины стали работать, красители – красить. Несмотря на грядущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Задание 7.30

Ситуационное задание «Выбор при поощрении»

Поскольку поощрение тесно вплетено в управление персоналом и в организационную ткань, его, как правило, увязывают со стажем работы, заслугами и соблюдением трудовой дисциплины. Фактически оно настолько связано с организационным поведением, что очень немногие вопросы трудовой жизни можно обсуждать, не затрагивая аспекта поощрения.

Необходимо самостоятельно составить собственный перечень предпочтений в части поощрения.

Перечень некоторых форм поощрения работников:

Задания, требующие определенных навыков и профессионализма.	Пикники с участием коллектива организации.
Возможность отличиться.	Призы.
Самостоятельность в решении некоторых вопросов.	Членство в клубе здоровья, частично оплачиваемое.
Надбавка к заработной плате.	Участие в принятии решений.
Признательность.	Путешествия за счет организации.
Оказание материальной помощи при госпитализации.	Разрешение выполнить работу от начала и до конца.
Служебный автомобиль.	Оплата развлечений.
Грант для оплаты учебы (в вузе, колледже).	Возможность приобрести акции организации.
Обратная связь о результатах.	Оплаченный продолжительный отпуск.
Обратная связь о продвижении по работе.	Улыбка менеджера.
Более просторный офис.	Публичная похвала.
Более престижная работа.	Благодарственное письмо семье.
Большая вовлеченность в работу.	Фотография на Доске почета.
Премия.	Дополнительные выходные дни.
Оплата медицинского страхования.	Бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Этап 1. Используя перечень, каждый участник должен составить списки внешних и внутренних форм поощрения. Затем каждый должен проранжировать пункты перечня (начиная с наиболее значимых и закапчивая наименее важными). Из обоих списков необходимо проранжировать восемь наиболее важных форм поощрения. Сколько из них внешних и сколько внутренних?

Этап 2. Результаты ранжирования обсуждаются в группах. Какие наиболее существенные различия выявлены между индивидуальными и групповыми перечнями? Какова роль менеджера при решении вопроса о поощрении подчиненных? Какова цена ошибок, потенциальные проблемы?

Задание 7.31

Ситуационное упражнение по теории мотивации

Ситуация 1

Рассмотрим случай с медсестрой Верой С. Она работает в больнице в одном из небольших городов Ленинградской области, в Бокситогорске. Вера является матерью-одиночкой, очень дорожит рабочим местом, зарплатой, общением и дружбой с коллегами. Она должна работать для поддержания своей семьи и пользования социальным обеспечением, предоставляемым ее организацией. Ее работа безупречна и удовлетворяет потребности в существовании и родственности. Ближайшее будущее сулит ей должность старшей медсестры, и она является основным кандидатом на этот пост. Однако вдруг появились два других кандидата с большим опытом и лучшими показателями работы. Вера была вычеркнута из списка резервистов на продвижение, связанное с более высокой зарплатой, и переживает крушение своих планов, разочарование и тревогу за свое будущее.

Ее начальник, главный врач больницы, объясняет ей, почему ее кандидатуру вычеркнули из списков претендентов на продвижение, уверяя ее при этом, что другие возможности для Веры остаются в силе и что здесь ее преимущество перед другими медсестрами бесспорно. Другие медсестры, Мария и ее коллеги, предлагают Вере пообедать вместе, чтобы поговорить с ней. Это похоже на помощь, и Вера после нескольких дней разочарования приступает к работе и, кажется, начинает получать удовольствие от общения со своими коллегами.

Задание. Проанализируйте особенности мотивации, которыми руководствовались Вера, ее начальник, выскажите свое мнение.

Ситуация 2

На основе ознакомления с четырьмя теориями мотивации проанализируйте ситуацию, в которую попала Александра Николаевна, начальник проектного отдела в большой строительной компании. Она отвечает за разработку проектов, адекватных требованиям заказчиков, за контроль затрат и развитие своих подчиненных. Ей подчиняются 20 мужчин и 8 женщин. Все они – выпускники колледжа и имеют, по крайней мере, 8 лет производственного стажа. У Александры Николаевны есть диплом инженера, но она всего 3 года работает по специальности.

Основная проблема Александры – отсутствие уважения и поддержки со стороны подчиненных. Александра сейчас обдумывает возможные действия, которые побудили бы ее подчиненных оказывать ей большее уважение и своевременно откликаться на ее требования и распоряжения.

Задание. Необходимо разработать мотивационный план для Александры Николаевны. При разработке плана необходимо использовать принципы содержательных теорий мотивации.