2.3 Оценка конкурентоспособности ооо «Компания Холидей»

В 2018 году владелец компании ООО «Компания Холидей» решил провести рестайлинг и попытаться спасти часть бизнеса оформив часть магазинов в сегменте дискаунтеров собственной компании ООО «НСК Холди».

Из 340 магазинов 7 работают под брендом «Фермер-центр», остальные — под брендом «Холди».

Глава компании связывает банкротство ООО «Компания Холидей» с кардинальной сменой стратегии бизнеса.

Руководство компании утверждает, что торгово-розничная сеть магазинов компании выросла до таких размеров (на конец 2017 года 504 единицы), что стала конкурировать с основными крупным игроками РФ (Х5Group и другие).

Руководство указывает на отсутствие конкурентных преимуществ, особенно в ценах на аналогичную продукцию, а также доступа к ресурсам, необходимым для ужесточения конкурентной борьбы с федеральными сетями.

Таким образом, по мнению владельца бизнеса. Возникла идея о реструктуризации и разукрупнения бизнеса для концентрации на сегменте дискаунтеров, который крупные игроки на рынке обходят своим вниманием.

Если старая стратегия компании была ориентирована на органическом росте (открытие магазинов путем приобретения объектов недвижимости, аренды, а также строительства), так и на расширении путем слияний и поглощений, что является приоритетным направлением развития, то новая основана на стратегии фокусирования.

Новая концепция компании предполагает формирование сети дискаунтеров предлагающих товары, выпускаемые под собственной торговой маркой ООО «НСК Холди».

Бизнес-модель компании базируется на следующих императивах:

1. Стандартизация магазинов, позволяющая управлять не каждым магазином в отдельности, а заданными стандартами торговых объектов.

Магазины сети приведены к унифицированным стандартам - созданы модели торговых объектов, задающие стандарты оборудования, ассортимента, персонала и управления магазинами. При этом ориентация идет на простоту оформления, минимум дизайна и максимальное сокращение издержек.

2. Оптимизированные и отлаженные технологии.

С участием ведущих консультантов в области ритейла оптимизированы бизнес-процессы магазинов, логистические процессы, ведется активное внедрение передовых ИТ-технологий. Четкое распределение функциональных обязанностей на всех уровнях управления, что обеспечивает эффективную работу сети.

3. Приведение юридической структуры к монокомпании, что позволяет обеспечить прозрачность бизнеса и повысить инвестиционную привлекательность.

Стратегия развития компании ориентирована на масштабирование бизнеса и наращивание оборота в выбранном ценовом сегменте на основе существующей бизнес-модели на всех ранее охваченных рынках.

Основополагающим принципом развития торгово-розничной сети дискаунтеров компании ООО «НСК Холди» является создание собственных распределительных центров, которые станут центрами логистической системы, обеспечивающей быстрое и бесперебойное снабжение магазинов сети необходимым товаром.

Политика ценообразования.

Новая стратегия ООО «НСК Холди» продиктована, по словам ее основателя, серьезным ухудшением материального положения населения РФ, снижением платежеспособного спроса на фоне стагнации экономики России.

В данных условиях, потребитель ищет пути сокращения своих расходов и более внимательно следит за своими расходами.

Следующим негативным фактором, существенно сказавшимся на рынке стало колебание курсов национальных валют и принятые в отношении России санкции, а также ответные санкции, которые существенно скорректировали цены импортные продукты питания, а также перечень поставщиков.

В сложившихся условиях руководство компании решило принять модель бизнеса, ориентированную на продажу продуктов под собственной торговой маркой, что существенно снижает закупочные цены и позволяет снизить конечную цену для потребителей товаров и услуг.

На текущий момент к торговым маркам компании относятся:

• «Фермер-центр.рф»;

• «Живая сила»;

• «Ай да еда»;

• FamilyLife.

Ассортимент предлагаемых товаров.

Ассортиментная политика ООО «НСК Холди» направлена на поддержание высокого конкурентного уровня, формирование оптимальной ассортиментной номенклатуры и объемов продаж по низким ценам.

Форматирование ассортимента осуществляется с целью максимального удовлетворения потребностей целевого покупателя на основе исследований и статистического анализа продаж.

Далее проведем анализ продуктового портфеля компании, что оценить его сбалансированность.

Структура предлагаемого ассортимента компании представлена на рисунке 6 и в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ продуктового портфеля

Продукты	Доля в объеме доходов, %	Доля с нарастающим итогом, %	Категория товара
Бакалея и кондитерские изделия	23	23	А
Прочие продовольственные продук-ты (крупы, макароны, специи и т.д.	23	46	А
Молочные продукты	10	56	А
Напитки	9	65	А
Непродовольственные товары	9	74	А
Алкоголь	8	82	А, Б
Фрукты и овощи	7	89	Б
Средства гигиены, косметика и парфюм	7	96	С
Мясо, рыба и птица	4	100	С

Данные таблицы 7 указывают на то, что портфель компании располагает несколькими продуктовыми группами, входящими в категорию А и тем самым способствующими стабилизации потока денежных доходов компании и снижению рисков, связанных с сезонностью спроса и частотой потребления отдельных категорий товара.

Рисунок 6 – Анализ продуктового портфеля методом АВС- анализа

Данные таблицы 7 и рисунка 6 свидетельствуют, что продуктовый портфель можно распределить следующим образом:

– категория А (бакалея и кондитерские изделия, прочие продовольственные продукты, молочные продукты, напитки, непродовольственные товары и алкоголь);

– категория В (фрукты и овощи);

– категория С (средства гигиены, косметика и парфюм, мясо, рыба и птица).

Таким образом видим, что треть всей продукции компании приходится на группу молочных продуктов, продуктов заморозки и прочих продовольственных товаров (категория прочие товары).

Сбалансированный продуктовый портфель, состоящий в основном из продуктов отечественного российского производства, призван риски существенного роста закупочных цен на продукты, в том числе в низкомаржинальном сегменте, обеспечивая таким образом, низкий уровень зависимости от экономических спадов.

Расположение сети.

Одним из факторов конкурентоспособности компании ООО «НСК Холди» на розничном рынке Сибири является высокая степень покрытия городской территории. Магазины сети располагаются, как правило, в «спальных районах» и на пересечении транспортных магистралей. Ряд магазинов сети расположен в крупных торговых центрах.

Основным принципом выбора месторасположения магазина является потоки жителей города. Магазин должен находится в местах, характеризующихся максимально высоким уровнем посещаемости жителей города.

На текущий момент численность магазинов более 340 единиц в Новосибирске, области и соседних регионах.

Логистика.

Компания располагает крупнейшим распределительным центром класса «А» в Сибирском регионе, площадью 9 тыс. кв. метров.

Логистика компании автоматизирована на базе платформы Manhattan ILS, предназначенной для отслеживания товародвижения. Успешный запуск и бесперебойная работа распределительного центра обеспечивает непрерывный поток товаров в магазины исследуемой сети магазинов торгового-розничной сети.

Работа центра рассчитана на охват территории в радиусе до 400 км. Данный распределительный центр обслуживает работу магазинов в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и в Алтайском крае (рис. 7).

Рисунок 7 – Зона покрытия нового распределительного центра

Запуск распределительного центра и полная автоматизация его работы позволила компании существенно снизить логистические издержки, запасы продуктов и товаров, повысив таким образом эффективность работы всей сети в целом.

На сегодняшний день логистика организована таким образом, что большая часть продукции сети поставляется поставщиками напрямую в магазины, которая складируется сразу в торговом зале, что позволяет эффективно использовать торговые площади и сократить складские издержки.

Закупки.

Особенностью рынка розничной торговли продовольственными товарами и товарами повседневного спроса является высокая конкуренция среди производителей и оптовых поставщиков товара, что позволяет ритейлерам не зависеть от отдельных поставщиков.

Компания старается максимально диверсифицировать базу поставщиков продукции, что позволяет ей быть полностью уверенной в надежности и стабильности поставок реализуемых товаров от существующих поставщиков или поставщиков аналогичной продукции.

Отбор поставщиков производится на основе регулярного анализа всех представленных на рынке производителей и дистрибьюторов. Основными критериями отбора являются:

• ценовые условия,

• качество товара,

• репутация контрагента

• пакет дополнительных услуг.

Новая стратегия компании потребовала кардинальной перестройки отношений с поставщиками и производителями продуктов питания и непродовольственных товаров.

Новая стратегия развития ориентирована на развитие собственных торговых марок, что требует совершенно иных условий сотрудничества.

Компания ориентирована на поставщиков, способных предоставить услуги по товарной упаковке продукции под торговой маркой исследуемой компании.

По словам владельца бизнеса, данный вопрос самым проблемным, поскольку требует проведения аудита и реинжиниринг системы работы с поставщиками.

На данный момент компания сотрудничает с более чем 400 поставщиками, которые обеспечивают формирование и поддержание текущего ассортимента. Максимальная доля отдельных поставщиков не превышает 3% от общего объема поставок. Данный принцип позволяет снизить риски роста цен и срыва сроков поставок продуктов и товаров.

Оптимизация деятельности сети.

С целью оптимизации деятельности внедряет передовые технологии розничного бизнеса, уже доказавшие свою эффективность, а также привлекает ведущие консалтинговые компании со знанием и опытом внедрения данного продукта.

Для повышения эффективности и оптимизации бизнес-процессов был проведен комплексный анализ деятельности сети в области: структуры управления, рынка розничной торговли (в том числе конкурентной среды), поведения потребителей (потребительских предпочтений), эффективности работы персонала и системы заказов.

Компания ориентирована в первую очередь на автоматизацию бизнес-процессов по управлению товарно-материальных ценностей и формированию цепочек поставок.

Внедрение передовых информационных технологий позволяет компании управлять бизнес-процессами на высоком уровне и быть на шаг впереди своих конкурентов. Среди внедряемых на сегодняшний день передовых программ - Oracle Retail Merchandising System (ORMS) и Manhattan ILS, решения которых используют многие мировые лидеры розничной торговли.

Oracle Retail Merchandising System - это информационная система, обеспечивающая более высокую производительность благодаря механизму управления всеми операциями, связанными с запасами. При этом соблюдается полная прозрачность учета запасов в масштабах всей компании. Расширенные функциональные возможности централизованной системы обеспечат компании более высокие темпы роста, не усложнив при этом внутренние технологические процессы.

Manhattan ILS обеспечивает контроль всех операций по движению товара, начиная от их поставки на склад и заканчивая распределением по магазинам. Внедрение информационной системы направлено на автоматизацию таких основных задач как:

• обработка входящих поставок (приемка и оптимальное размещение товара на складе),

• контроль уровня запасов,

• управление эффективностью деятельности склада.

Формирование спроса и лояльности клиентов.

Рост товарооборота Компании достигается не только за счет увеличения количества магазинов, но и за счет постоянной работы над улучшением качества предоставляемых услуг. Постоянно ведется работа по снижению закупочных цен на товар, совершенствуется ассортиментное предложение, меняются технические и технологические решения для максимального удовлетворения потребностей покупателей. Для выявления предпочтений покупателей и оценки своей работы, Компания регулярно проводит исследования с помощью «фокус-групп» и программы «таинственный покупатель». В итоге был достигнут существенный рост товарооборота как в целом по сети, так и по каждому магазину в отдельности.

Для привлечения целевой группы потребителей действует комплексная дисконтная программа.

Российский рынок ритейла претерпевает серьезные изменения, связанные не только с экономическими проблемами, но и со сменой поколений потребителей.

Однако, если еще несколько лет назад посетителей привлекали в магазины скидками, собственной продукцией и отделами свежей выпечки, то теперь в премиальных сегментах предприниматели конкурируют не за цену и качество, а за время клиентов.

Модели потребительского поведения стремительно меняются. Акценты смещаются в сторону поколения миллениалов, у которых другие ценности. Выигрывает тот, кто экономит время клиента и обслуживает его максимально быстро.

Одна из крупнейших в Сибирском регионе торговых компаний - алтайская сеть «Мария-Ра2, входящая в первую десятку продовольственных сетей России, - предлагает посетителям бесплатный Wi-Fi, зарядные станции для мобильных телефонов, микроволновые печи в торговых залах, чтобы разогреть еду, и автоматы с дешевым кофе. Руководство торговой сети заявило о том, что намерено ориентироваться на дополнительные сервисы для покупателей. Например, в этом году пенсионеры могут прямо в супермаркетах получить консультации врачей, а дети - посетить развивающие занятия с педагогами.

Томская сеть «Ярче», владеющая более чем 450 супермаркетами в Сибири и Московской области, также активно внедряет новые услуги - ее сотрудники организуют экскурсии на собственное производство продуктов, предоставляют площадки для блогеров, регулярно публикуют видеорецепты и общаются с потребителями в социальных сетях. Региональные магазины все чаще предлагают покупателям онлайн-сервисы и доставку продуктов на дом, что выгодно отличает их от федеральных сетей.

Тенденции развития рынка розничной торговли России.

Fitch Ratings ожидает, что три крупнейших розничных продавца продуктов — X5 Retail Group (на 30 сентября 2018-го под управлением находилось 13 685 магазинов), «Магнит» (17 442 магазина) и «Лента» (354 магазина) — будут продолжать расширяться за счет экспансии региональных рынков.

В 2016–2018 годах, по данным Fitch Ratings, самым активным консолидатором на рынке была X5 Retail Group — в 2017 году ретейлер приобрел сеть «Монетка», 32 супермаркета «О’кей», а также 50 супермаркетов и магазинов «у дома» «Седьмого континента. В 2018 году компания поглотила 99 магазинов формата «у дома» сети «Полушка». На втором месте по активности в M&A оказалась «Лента», которой в 2017 году достались 11 гипермаркетов финского Kesko, 22 супермаркета сибирской сети «Холидей» и 15 гипермаркетов «Седьмого континента».

Для крупных ритейлеров основными каналами продвижения остаются промоакции и скидки из-за низких темпов восстановления потребительских расходов.

Исследование консалтинговой компании РБК показало, что:

– для 72% потребителей наиболее важным фактором является цена;

– на втором месте качество товаров (67%);

– ассортимент (47%) все также имеет значение.

Дополнительным негативным фактором на рынке стало увеличение ставки налога на добавочную стоимость до 20%, которое по разным оценкам экспертов отрасли, приведет к росту цен как минимум на 11%.

В агентстве Fitch прогнозируют, что рентабельность розничной торговли продовольствия будет снижаться по мере созревания рынка из-за растущей конкуренции.

Конкуренция на рынке ужесточается, поэтому ООО «НСК Холди» осваивает сегменты рынка, где ее конкуренты не способны работать в силу своей специфики.

Далее для целей настоящей работы проведем SWOT-анализ компании ООО «НСК Холди» для оценки ее конкурентоспособности.

Сильные стороны:

1. Развитая сеть магазинов в нижнем ценовом сегменте.

2. Большая зона покрытия рынка Новосибирской области и соседних регионов.

3. Преимущество по цене. Контроль за издержками.

4. Хорошая логистика, автоматизация системы управления цепями поставок.

5. Широкий ассортимент предлагаемой продукции.

6. Продвижение собственных торговых марок.

Слабые стороны:

1. Многочисленные судебные разбирательства.

2. Конкурсное управление имущественным комплексом торгово-розничной сети.

3. Дефицит оборотного капитала.

4. Большая кредиторская задолженность.

Возможности:

1. Рост сегмента эконом из-за перехода части потребителей из сегмента среднего класса в сегмент эконом.

2. Рост привлекательности отечественных производителей при государственной поддержке и субсидирования отечественного производителя на фоне запрета на ввоз отдельных продуктов питания из-за рубежа.

3. Рост качества и экологичности предлагаемых отечественными региональными производителями товаров.

4. Рост спроса в сегменте «фермерские продукты».

Угрозы:

1. Снижение платежеспособного спроса.

2. Банкротство.

3. Появления нового крупного конкурента.

Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы на основе изучения тенденций развития рынка ритейла России и Сибири, следует отметить обоснованность кардинальной смены стратегии компании и его переориентацию на эконом сегмент, который в перспективе будет расти в ближайшие несколько лет.

Далее для реализации задач настоящего исследования составим конкурентный профиль компании.

Поскольку произошедшие в компании события последних двух лет серьезно изменили ее профиль и деловую репутацию, а также маркетинговую политику и позиционирование бренда, на наш взгляд, будет целесообразно сравнить конкурентные профили компаний ООО «Компания Холидей» и ООО «НСК Холди».

Результаты анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Конкурентный профиль компаний ООО «Компания Холидей» и ООО «НСК Холди», баллы

Параметр оценки	Вес	Шкала измерения параметров, баллы						Сумма баллов ООО «НСК Холди»			Сумма баллов ООО «Компания Холидей»
		1	2	3	4	5
Сбыт	1,0						3,7			5
Число магазинов	0,5						1,5			2,5
Зона покрытия рынков	0,3						1,2			1,5
Рыночная доля	0,2						1			1
Финансы	1,0						1,4			3,2
Рентабельность/ доходность	0,3						0,3			0,9
Кредиторская задолженность	0,3						0,3			0,9
Оборачиваемость капитала	0,2						0,2			0,6
Уровень издержек	0,2						0,6			0,8
Бренд	1,0						3,7			5
Известность	0,2						1			1
Репутация среди потребителей	0,3						1,2			1,5
Репутация среди поставщиков и партнеров	0,5						1,5			2,5
Персонал	1,0						3			4
Ценовая политика	1,0						5			4
Качество	1,0						4			4
Ассортимент	1,0						4			4
Итого									3,54			4,17

Примечание: ООО «НСК Холди»

ООО «Компания Холидей»

Результаты проведенной оценки конкурентного профиля компаний показывает, что бизнес потерял в совокупном рейтинге 0,63 балла.

Наложение профилей на графике свидетельствует о том, что компании удалось сохранить часть ключевых конкурентных преимуществ бизнеса ООО «Компания Холидей».

Вместе с тем, основными потерями для ООО «НСК Холди» сокращение рыночной доли, серьезное ухудшение финансового состояния компании, а также ухудшение репутации поставщиков, партнеров и имиджа работодателя на рынке трудовых ресурсов.

31