Глава 3. Зарубежный и российский опыт в формировании организационной культуры

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

1. ориентация на действия, на достижение целей;

2. постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

3. самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

4. производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

5. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

6. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7. простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

8. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM .

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:[11,78]

1. помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

2. оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

3. обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

1. исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

2. содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

1. занимать ведущие позиции в новых разработках;

2. знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

3. производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

1. обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

2. часто встречаться со своими сотрудниками;

3. иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

4. планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

1. бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

2. обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

3. использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

1. выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

2. признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

3. недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. В России, в отличие от Запада, совместная работа проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений (что освобождает от ответственности за их результаты). Этому во многом способствует проводимая администрацией политика закрытых дверей, обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. В России не стала еще столь очевидной зависимость между успехами предприятия и культурой, которая заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).

В 2003 г. компания BKG провела опрос топ-менеджеров 110 российских производственных предприятий с численностью персонала свыше 1000 человек. Этот опрос дал следующие результаты:

• 83% руководителей считают основной проблемой несовершенство системы управления и организационной структуры;

• 77% отмечают недостатки в квалификации и в системе мотивации персонала, а также отсутствие его ориентации на стратегические цели компании.

Российские ученые предложили следующие особенности российского менталитета и культуры:

• приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

• предпочтение неформальных регуляторов деятельности формальным;

• понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

• отношение к работе как смыслу жизни и как средству заработка;

• нравственность;

• инициативность, предприимчивость, способность выручить себя в критической ситуации;

• уважение к традициям;

• независимость, способность не потерять себя в условиях кризиса;

• самопожертвование, готовность помогать другим в ущерб себе;

• настойчивость, умение оказывать влияние, достигать успеха;

• соблюдение равноправия;

• игнорирование правовых ограничений, вседозволенность;

• отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);

• крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности);

Сегодня культура фирмы считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.

Заключение

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего, говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма "Apple" за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление "Apple" проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры.[16,№3.С.66-67]

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – 3-е издание М.: Гардарики, 2000С. 334-367

2. Успенский Ф.И. Организационная культура – М., 2002. С. 78-91

3. Максимцов М.М. Менеджмент. – М., 2001. С. 315-320

4. Румянцева З. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М., 2001. С. 83-95

5. Белоусов Р.С. Корпоративная культура – М., 2004. С. 160-178

6. Джон П. Коттер Менеджмент организации- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 386-402

7. Жуплев А. Менеджмент - М., 2001.С.95-96

8. Рати О., Уэстбрук А. Миссия в корпорации и их имидж – М., 2004. С. 311-318

9. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Управление персоналом – М., 2002. С. 49-54

10. Курков П.Т. Корпоративная культура – М., 2002. С. 5-16

11. Шублинская Н.П. Имидж в компании - М., 2004. С.78-89

12. Ричард Л. Дафт Менеджмент.- Питер, 2000.С. 58-63

13. Кузнецова В.В. Организационная культура и управление персоналом // Менеджмент сегодня. – 2005. - №8. – С. 42-54

14. Плужнова Е.Н. Матрица развития организационной культуры //Методы менеджмента качества. – 2006. - №12. – С. 39-46

15. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персоналом. – 2004. – №3. – С. 66-69

16. Кротова А., Батуева В. Оптимизация издержек: Формируем культуру или регулируем организационный климат? //Управление персоналом. – 2004. - №3. – С. 66-69

17. Оглоблин В.Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития //Управление персоналом. – 2005. -№4. – С. 55-57

18. Холден Н. О книге В.И.Маслова Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры //Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №6. – С. 142-144

19. Маслов Д.В. Роше Г. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей //Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №2. – С. 16-25

20. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. //Менеджмент в России и за рубежом, - 2005 г.-№1.-С. 3-7