44. Матричная структура управления.

Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности ор­ганизации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно

быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления являются:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, от­ветственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответст­венными за обеспечение наиболее полного использования имею­щихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечива­ются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить пере­стройки, связанные с внедрением новых технологических про­цессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матрично­го построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интен­сивном использовании работники лишаются своего места в «орга­низационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если ор­ганизация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля и организация может просто раз­валиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полно­стью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матрич­ных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

45.            Факторы, определяющие выбор организационной структуры фирмы.

1) Сама организация: статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

2) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации). По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.)

3) Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

4) Уровень развития информационных технологий. (орг. структура привязана к той технологии, которая используется в организации, она должна способствовать технологическому развитию и технологического обновления). Это относится, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

46.            Средний и низовой уровни управления. Структура, цели, задачи.

Центральн службы – обеспеч более тесн функциональн связи м/у отдельн подразделен фирм, усолении координац их действий. Осущ важнейш ф-ции управления: маркетинг, планирование, координац, учёт и контроль, руководство обеспечением научно-техничи производственно-сбытов деят. Подготовка инф и рекомендаций по всем вопросам, входящ в их компетенц, д/принятия реш высшим звеном руководства. Находятся в ведении высш руков, возглавл-ся вице-презид (центральн инженерно-констр сл, если это первостепенно д/завоеван рынка (Дженерал Моторс, Форд), м.контролир-ся спец отделам по разработке пол-ки при комитетах/СД). 3 осн направл-я функциональн связей: по линии орг-ции и обслуж технич процесса в рамках фирмы; м/у ЦС и аналогичн функциональн службой в производств отделении; по линии учета и контроля. ЦС контроля отвеч за общ постановку учета и отчетности в комп.