1. Теоретические аспекты организационных структур

1. Сущность организационных структур

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого¹.

При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как:

• элементы структуры;

• горизонтальные и вертикальные связи;

• линейные и функциональные и межфункциональные связи.

Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и межфункциональные - связи в самой структуре.

Горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые.

Вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации; как правило, многоуровневые.

Линейные связи – связи между линейными руководителями, характеризующие движения управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчинен другому.

Функциональные связи – связи между основными функциями управлении в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения.

Межфункциональные связи – связи, возникающие между подразделениями одного и того же уровня.

В рамках любой структуры управления организован весь управленческий процесс, в котором назначены участники и распределены задачи и функции между ними, а также их права и ответственность. Если рассматривать структуру управления с этих позиций, ее можно также определить как «форму разделения и кооперации управленческой деятельностью, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента¹».

К структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные;

• матричные

• дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

Рассмотрим наиболее известные виды структур.

1. Линейная ОСУ (рис. 1.1.) основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция¹. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет несколько подчиненных.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• Простое построение

• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

• Жесткое руководство органами управления

• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями

• Концентрация власти в управляющей верхушке

• Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Cчитается простейшей и отражает двухуровневое разделение труда: руководитель—исполнитель

Линейные организационные структуры рассматриваются как частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

Руководитель предприятия

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 3

Рис. 1.1. Линейная структура управления

2. Функциональная организационная структура (рис.1.2.) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления¹. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Преимущества функциональной структуры управления:

• прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений;

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию

• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры управления:

• сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно — каналов управления);

• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач собственных подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

• в

  Руководитель предприятия

  большой организации цепь команд от руководителя до не посредственного исполнителя становится слишком длинной.

Рис. 1.2. Функциональная структура управления:

- функциональные руководители (подразделения); - исполнители.

3. Линейно – функциональная структура (рис. 1.3.) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления¹.

Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

• Находиться в нескольких уровнях управления;

• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование

• С трудом реагирует на изменение

Руководитель предприятия

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления:

- функциональные руководители (подразделения); - исполнители.

Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические группы:

Еще одной разновидностью организации управления является так называемая дивизиональная структура¹ (от ан гл. division — отделение). Создание и разработка данного вида структур началась в 1920-е гг., а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 1960—70-е гг.

Дивизиональная ОСУ получила развитие в крупных компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности вплоть до юридической самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Руководство

Отдел

финансов

Кадровая

служба

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Сбыт

Производство

Рис. 1.4. Продуктовая структура управления

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно использует организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 1.5).

Руководитель группы энергопользования