Организация имеет структуру – схему взаиморасположения компонентов системы. Она объединяет их в единое функционирующее целое. Структура отражает устойчивую картину взаимозависимостей и взаимосвязей подразделений организации. Организационная структура накладывает ограничения на поведения индивида в организации, делает его более предсказуемым. Коммуникация определяет конфигурацию этой организационной структуры. Организации делятся на 2 типа - механические и органические. Механические организации функционируют как хорошо отлаженный агрегат, где все его узлы взаимодействуют с установленной точностью и предсказуемостью. Здесь каждый специалист решает свою производственную задачу по детально разработанному плану. Организации органического типа работают, как правило, в творческом ключе. Сотрудники здесь более информированы и выполняют свои производственные задачи, исходя из общих целей.
Уровни внутренних коммуникаций на предприятии.
Говоря об обмене информацией внутри организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.
Межуровневые коммуникации в организации.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Ее назначение – координация действий. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Эта форма коммуникации относится к руководству людьми и управление будет эффективным, если будут приняты во внимание проблемы общения, направленного вниз. Рост и сложность современной промышленности и коммерческой деятельности усложняет процесс управления, делает актуальным создание эффективных средств передачи информации низшим звеньям. Своевременная и точная передача информации подчиненным во всех звеньях предприятия как бы избавляет их от страха и подозрения, которые иногда рабочие испытывают к своему начальнику. Это вызывает у них чувство сопричастности, гордости за свой труд и чувство собственного достоинства. В конечном счете, эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей Их назначение – пояснение задач, обеспечение вовлеченности. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента – первая наша забота. В этом случае служащие готовы своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. Другими словами, коммуникации снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
Коммуникация «руководитель – подчиненный».
Отдельно остановимся на коммуникации руководитель - подчиненный. Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Отдельного внимания этот тип внутренней коммуникации заслуживает еще и потому, что здесь надо говорить о стилях управления или стилях руководства. Именно от стиля зависит модель коммуникации на вертикальном уровне. По М. Мескону, «стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Или другими словами, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.
Коммуникация «руководитель – рабочая группа».
Мы рассматривали подробно коммуникацию руководитель - подчиненный, остановимся теперь на коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.