Уровни оценки

"*	Уровень	Периодичность	Методы	Возможности использования
1-	оценка профессиональ­ной деятельности (сильных и слабых сторон)	1 раз в день, неделю	анкетирование обсуждение	обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения
2	периодическая оценка исполнения обязанностей	1 раз в полгода, год	анкетирование интервью обсуждение	определение перспективы и разработка
3	оценка потенциала	разовая, перманентная	тестирование центр оценки	построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда:

- по результату (например, полученной прибыли) - для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;

- оценка поведения - проводится по критериям, связанным с ис­полняемой деятельностью, однако имеется склонность к оценке не столько поведения, сколько отдельных черт и требует особой аргу­ментации на языке поведенческих проявлений;

- рейтинги успешности (по шкалам, отражающим поведенческие измерения или измерения черт), однако имеется опасность ошибок обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необос­нованно переносятся на другие (примерами модифицированных рей­тингов являются:

- ориентированные на поведение рейтинговые шкалы;

- шкалы наблюдения за поведением;

- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей), может давать достаточно надежные результаты путем парных сравнений.

Рассмотрим подробнее методы индивидуальной оценки персонала.

Анкеты и сравнительные анкеты представляют собой стандарти­зированный набор вопросов или описаний. Если оценивающий счита­ет, что обладает той или иной чертой, то ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Пример 1 - анкета для руководителя, оценивается достижение це­лей.

0 Не удовлетворяет

1 23 Частично удовлетворяет

456 Удовлетворяет

789 Превышает поставленные цели

Пример 2 - анкета «Комментарии работника» (для заполнения са­мим работником).

Основные достижения: кратко опишите ваши основные достиже­ния за последний период оценки на данном посту.

Необходимая поддержка: какой вид помощи, советов или под­держки Вы хотели бы получить для повышения результативности Вашего труда в будущем?

Основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки?

Деятельность по личному развитию: опишите любые меры по Ва­шему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые Вы были вовлечены ранее или сейчас.

Факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой, по-вашему, Вы сильны, отби­рая только те факторы, которые необходимы для Вашей работы. Если Вы не приходите к решению - не заполняйте данную рубрику вообще.

Общение с коллегами:

1) пишу ясно и кратко;

2)говорю ясно и кратко;

3) хорошо работаю с коллегами;

4) хорошо работаю с подчиненными;

5) хорошо работаю с начальниками;

6) учтив, всегда помогаю клиентам;

7) убедительно излагаю идеи. Навыки работы/опыт:

1) всегда завершаю рабочие заседания;

2) знаю основные аспекты работы;

3) немного нуждаюсь в контроле; > ^

4) иногда делаю ошибки;

5) работаю по графику;

6) знаком с современными достижениями в данной области. Планирование работы:

1) устанавливаю себе реальные задачи;

2) точно анализирую запросы и нужды;

3)результативен;

4) разрабатываю большое количество решений;

5) эффективно обнаруживаю и решаю проблемы;

6) Организация личного труда;

7) содержу документацию в полном порядке;

8) распределяю задания должным образом;

9) проверяю эффективность действий;

10) определяю основные цели работы;

11) экономлю и эффективно использую время.

Контроль:

1) твердо придерживаюсь политики предприятия и установлен­ных процедур;

2) определяю приемлемые стандарты качества;

3) не выхожу за рамки установленных расходов.

Прочие качества: >

1) знаю, где искать информацию;

2) разрабатьюаю и развиваю творческие идеи;

3) хорошо справляюсь с работой при наличии давления;

4) приспосабливаюсь к переменам;

5) принимаю оптимальные решения.

Укажите специфические области деятельности, в которых Вам хо­телось бы повысить личную квалификацию.

Интерес к карьере: если он есть - укажите также другие области Ваших интересов или финальные цели карьеры.

Подпись работника

Дата

После заполнения раздела сдайте его Вашему руководителю.

Пример 3.

Модификацией анкеты является сравнительная анкета. Менедже­ры по персоналу готовят список описаний правильного или непра­вильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за по­ведением, располагают эти описания по шкале, от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводя­щие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее под­ходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Вид оценки	Форма оценки	Состав комиссии, количество специалистов
ситуационное моде­лирование	групповое бланковое	1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 10 человек
	индивидуальное	1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 6 человек
групповая дискуссия	групповая работа	1 ведущий (обсуждение на группу из 6 человек) и 2 наблюдателя
собеседование	индивидуальное	1 интервьюер последовательно может провести 3 часовых интервью в день
публичное выступление	групповое	1 ведущий процедуры и 10-15 наблюдателей-экспертов, 2-3 оператора, обрабатывающих результаты экспертных оценок
опрос общественного мнения	групповое	организационная группа из 8-10 человек на коллектив в 4000 человек в течение 12-часовой смены
анализ документов	индивидуальное	1 специалист
оценка рефератов	индивидуальное	1 специалист на 3 реферата в день
экспертный опрос	индивидуальное, устное	1 интервьюер на 3-5 экспертов в день
	групповое, блан­ковое	1 специалист на 5-10 экспертов в день

Пример 4.

Метод заданного выбора, в котором задаются основные характерец стики, и перечень поведения оцениваемого.

Задание:

Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следу­ющий набор характеристик того, как выполняет свою работу оценива­емый работник:

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оцен­ку 4 - наименее характерная черта.

1. -не ждет проблем _________ схватывает объяснение «на лету» •• _________ редко теряет время

_______ с ним легко разговаривать

2.

_____ становится лидером при работе в группе _______ теряет время на необходимые аспекты работы

_______ спокоен и невозмутим при любой ситуации

_____много работает__________________________

Пример 5.

Шкалы рейтингов - методы бланковой оценки, которые можно разделить на два типа:

Имя

Графический рейтинг - задающие параметры и шкалу оценки. По результатам работы со шкалой можно получить суммарный рейтинг оценки и профиль специалиста по выделенным параметрам. При­мер - типовая графическая шкала рейтинга.

Дата

Отдел

	отл.	хор.	уд.	посред.	неуд.
Количество работы: объем производимой продукции в нормальных условиях. Комментарии	о	0	о	о	0
Качество работы: тщательность, аккуратность, точность работы. Комментарии	о	о	о	о	о
Знание работы: четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе. Комментарии	о	о	о	о	о
Личные качества: внешность, общитель­ность, лидерские качества, честность. Комментарии	о	о	о	о	о
Сотрудничество: способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов. Комментарии	о	о	о	о	0
Надежность: сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.п.). Комментарии	о	о	о	о	о
Инициативность: наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам. Комментарии	о	о	о	о	о

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) - задающая ре­шающие ситуации, которые и служат ключевыми позициями на шка­ле. Анкета рейтинга содержит обычно от 0 до 10 специальных харак­теристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5-ти или 6-ти решающих ситуаций.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильно-

го» и «неправильного» поведения работников в «решающих ситуаци­ях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с ха­рактером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал исполь­зуется для оценки результативности труда.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руко­водителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Данный метод как и предыдущий ориентирован на фиксацию поступков. Но, в отличие от него, чтобы определять поведение работника в целом, оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.

Пример 6. Поведение на работе

1. Приходит на работу 5 дней в неделю

Почти никогда 01234 (Почти всегда)

2. Приходит на работу вовремя

Почти никогда 01234 (Почти всегда)

3. Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

Почти никогда 01234 (Почти всегда)

4. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 01234 (Почти всегда) Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников группы.

Метод классификации. При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочеред­но, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему крите­рию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе пре­восходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних. " Выход может быть найден, если использовать метод альтернатив­ной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д.

Сравнение по парам. Этот метод делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специаль­но сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого стро­ится общий рейтинг (в форме таблицы). Оценка может быть затрудне-

на, если количество сотрудников слишком велико - число пар буд< слишком большим и работа с анкетой станет утомительной.

Пример 1. Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте (X) фамилию того сотрудника, который данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводя щему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заране заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов				'1^? '>>--".; ." '.*"*"^г>^г*'.3\

10% - неудовлетворительно 20% ~ удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно 20% - хорошо 10% - отлично

Единственное, что требуется от работника, - вписать на каждую карточку фамилии сотрудников и распределить их по группам а соот­ветствии с заданной квотой. Распределение может пров^ гься по разным основаниям (критериям оценки).

Для организаций разных типов больше подходят различные типы методов.

Рекомендации по методам оценки для организаций разных типов представлены в таблице. (См. стр. 171).

Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена:

- на поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она оставалась на том же уровне как можно дольше.

- изменение поведения работников, результативность труда кото­рых не вписывается в приемлемые стандарты.

Основные условия повышения эффективности бесед по резуль­татам оценки:

1. Подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение результативности труда работника на фо­не задач прошедшего периода.

2. Установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возмож-

Тип организации

Шкала графич. рейтинга

Вынуж-деный выбор

Описат. метод

Решающ, ситуац.

Сравнит, анкета

ШРПУ

ШНП"

Метод классиф.

Сравн. по парам

Задан, рас­пре-дел.

Тест на ре­зультат

Об! Об:

Крупный размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

з

Средний размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

-

X

X

X

X

X

X

X

-

-

Малый размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

Средний размер, средняя сложность работы, средняя стабильность

X

-

X

X

X

-

-

X

X

X

-

-

Крупный размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

X

Средний размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

Малый размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

•

X

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

' ШРПУ - шкала рейтингов поведенческих установок. " ШНП - шкала наблюдения за поведением.

Тип организации

Шкала графин, рейтинга

Вынуж-деный выбор

Описат. метод

Реи ^. СИТуЛ(1.

Сравнит, анкета

ШРПУ

ШНП"

Метод кпассиф.

Сравн. по ларам

Задан, рас­пре-дел.

Тест на ре­зультат

Общи ОбЭО|

Крупный размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Средний размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

-

X

X

X

X

X

X

X

-

-

Малый размер, низкая сложность работы, высокая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

Средний размер, средняя сложность работы, средняя стабильность

X

-

X

X

X

-

-

X

X

X

-

-

Крупный размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

X

Средний размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

X

-

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

Малый размер, высокая сложность работы, низкая стабильность

-

X

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

' ШРПУ - шкала рейтингов поведенческих установок. " ШНП - шкала наблюдения за поведением.

ность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта бе­седа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвиже­ния по службе.

3. Оценщику необходимо планировать время беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей рабо­ты самим сотрудником.

4. Рекомендуется начинать беседу со специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте вни­мание на обсуждении результативности работы, а не на критике лично­стных качеств. Возможно, не следует упоминать более чем один-два не­достатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

5. Оценщик должен следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, - это может запутать слушателя.

6. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендо­вать периодически проводить самооценку.

7. В заключение необходимо сосредоточиться на том, как началь­ник может помочь подчиненному достичь его личных целей и целей предприятия.

Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать ис­полнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резер­вы повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линей­ными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами.

Линейные менеджеры	Кадровые службы
консультируют по выделению существенных параметров оценки	основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят ин­дивидуальные оценочные материалы (анке­ты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых	разрабатываются нормативные и мето­дические материалы
участвуют в работе аттестационных комис­сий	организуют аттестационные процедуры
	обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
	контролируют реализацию
	обрабатывают и анализируют данные
	осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленно­сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возмож­ностей с целью оценки перспектив роста (ротации). Анализ практики управления показывает, что фирмы используют в большинстве слу­чаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение ре­зультатов. Оценочная форма включает два соответствующих разде­ла, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуют развернутых обоснований. Корпоративные процеду­ры предусматривают индивидуальные обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также мо­жет зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве фирм аттестация организуется ежегодно, а в от­дельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные про­цедуры оценки, каждые полгода. Большинство компаний требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собе­седований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз, в промежутке между ежегодными формальными оценками, и обяза­тельного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. v,

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценивания работников.

В современном кадровом менеджменте организаций нашли широ­кое распространение несколько методов:

1) метод шкалирования, когда для каждого сотрудника устанавлива­ются на шкале его характеристики;

2) метод ранжирования - несколько оценок выстраиваются в ран­жированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения

рангов);

3) метод характеристик проявляется в виде составления на отдель­ного сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия пред­ложенного значения показателя.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще метод так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участ­никами процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основани­ем для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных ему экспертами.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценк это сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнив одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжирова! руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов -лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый перио;

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотруд] ков является метод управления посредством установки целей. Сначала ] ботник совместно с руководителем определяет ключевые цели на ю кретный временной период, отражающие наиболее важные задачи < деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и л неджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.

Среди многообразия методов деловой оценки следует выдели как наиболее прогрессивный метод аттестации «360*», получивш распространение достаточно недавно - 10-15 лет назад. Суть этс метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплекс! своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате п лучается всесторонняя оценка сотрудника.

Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров пр меняют специальные программы, получившие название Центры оце ки потенциала (от английского Аззезтеп! Сегйег).

Ассесмент — метод оценки сотрудников, заключающийся в том, чг, группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, Т( сты, самопрезентацию, письменные работы и т.д. Данныг етод пр! меняется для решения кадровых вопросов; развития перебрала, фо{ мирования кадрового резерва, формирования команды проект планирования организационных изменений.

Кульминацией системы оценки персонала является аттестата которая чаще всего проводится один раз в год. Аттестация - это фор ма оценки уровня квалификации работника, результативности его де .ятельности, выполнения им должностных обязанностей. - Согласно российскому трудовому законодательству, в организа ций должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, котором определяются цели аттестации и описываются организаци онные процедуры деловой оценки работников.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обра тить особое внимание на ее соответствие другим элементам системь управления персоналом (профессионального развития, планирование карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать кон­фликтов в трудовом коллективе.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки -это сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов - от лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый период.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудни­ков является метод управления посредством установки целей. Сначала ра­ботник совместно с руководителем определяет ключевые цели на кон­кретный временной период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и ме­неджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.

Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить как наиболее прогрессивный метод аттестации «360*», получивший распространение достаточно недавно - 10-15 лет назад. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате по­лучается всесторонняя оценка сотрудника.

Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров при­меняют специальные программы, получившие название Центры оцен­ки потенциала (от английского Аззезтегн. Сегйег).

Ассесмент — метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, те-сты, самопрезентацию, письменные работы и т.д. Данный метод п_к -меняется для решения кадровых вопросов; развития персонала, фор­мирования кадрового резерва, формирования команды проекта, планирования организационных изменений.

Кульминацией системы оценки персонала является аттестация, которая чаще всего проводится один раз в год. Аттестация - это фор­ма оценки уровня квалификации работника, результативности его де­ятельности, выполнения им должностных обязанностей.

Согласно российскому трудовому законодательству, в организа­ции должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в «отором определяются цели аттестации и описываются организаци­онные процедуры деловой оценки работников.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обра­тить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать кон­фликтов в трудовом коллективе.

Примерный бланк оценки работника при проведении собеседования на фирме «Филипс»

Критерии оценки	Примеры и комментарии вышестоящего уровня управления (заполняется непосредственным руководителем приводятся конкретные примеры)	Оценка А В С 0	Не прошел аттестацию
Способность управлять ситуацией: аналитический ум; воображение; отношение к переменам		Р Р П Р Р Р Р Р Р Р Р Р	Р Р р
Чувство перспективы: открытость мышления; умение мыслить		Р Р Р Р Р Р П Р	Р Р
Профессиональные качества: трудоспособность; смелость в оценках; самостоятельность; чувство ответственности, стиль управления; методы работы; организованность; умение принимать решения и выполнять поставленные задачи; уважение сроков (времени)		р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р а а а а	Р Р Р Р ' Р Р а
Умение общаться: говорить; устанавливать контакты; работать в группе; сохранять выдержку; вести переговоры; делегировать полномочия		р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р	Р Р Р Р Р Р

А - отличные результаты; В - хорошие результаты; С - средние; 0 - слабые