3. Структурная

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Понятие структуры (от лат. Struere — строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации то­го или иного объекта, явления, процесса. Поэтому структурная характеристика любого объекта является самой главной и наибо­лее сложной в плане принятия решений. Сложность управленче­ских решений обусловливает то, что их характеристику дают по­средством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждая из них раскрывает ту или иную грань их строе­ний и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно оха­рактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа:

• формальная,

• уровневая,

• операциональная структура процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. — это, во-первых, определение структуры какого-либо объекта, процесса его компонентного состава; во-вторых, уста­новление взаимосвязей между компонентами. В качестве компо­нентов выступают:

цель решения,

информационная основа решения,

правила и критерии выбора,

способы (стратегии) подготовки и принятия решения,

альтернативы,

гипотезы.

Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. Основные формы управленческих решений должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих

решений — автократический, автономный, локально-коллегиаль­ный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный.

Автократический уровень. ПУР осуществляется руководите­лем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с чле­нами управляемой группы (организации), не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации, исходит из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, уста­новок.

Автономный уровень. Руководитель уже не игнорирует пози­ции других членов группы и тем более не противопоставляет себя группе. Он стремится к максимальному учету общегрупповых ин­тересов и мнений ее членов.

Локально-коллегиальный уровень. Руководитель привлекает к выработке решений других членов группы, что приобретает кол­легиальный характер. ПУР осуществляется в ходе непосредствен­ных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосре­дованный характер. Это решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеобразие. В решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень неболь­шая). В условиях коллегиально развертывающихся решений ру­ководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществля­ются поэтому как иерархически организованные. Процедурная организация решений реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Одной из главных задач руководителя является подбор персонала для участия в организа­ционных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом про­фессионализм руководителя как раз и определяется тем, насколь­ко он способен создавать адекватные управляемой системе и оп­тимальные для нее «органы управления» — те подструктуры, ко­торые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций.

Интегративно-коллегиапьный уровень. Главной отличитель­ной особенностью решения данного уровня является вовлечение в процесс их подготовки и принятия всей группы (организации). Решения, следовательно, не имеют уже того локального характе­ра, а являются как бы общими продуктами всей группы.

Метаколлегиальный уровень. Руководитель организации, яв­ляясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одно­временно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Руководитель, с одной стороны, обязан вы­ражать интересы своей организации,,с другой, он выступает чле­ном более общей организационной системы и должен подчинять­ся ее правилам и нормам.

Таким образом, все описанные формы процессов ПУР разли­чаются по ряду важных психологических параметров:

• по соотношению иерархического и координационного прин­ципов в их подготовке и принятии;

• по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по количеству и составу их участников;

• по значимости и частоте включения в управленческую дея­тельность;

• по процедурной организации и функциональной направлен­ности;

• по мере адекватности объективным управленческим ситуа­циям, в которых они имеют место;

• по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциалъные средства формальной структуры организации;

• по функциональной роли в них механизмов индивидуально­го и группового — коллегиального выбора;

• по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их ре­ального группового членства.

Глубокие и множественные различия между рассмотренными формами решений позволяет рассматривать как качественно раз­личные уровни управленческих решений. В данном случае имеет большое значение выбор поведения руководителем. Иногда он уходит от решения и для этого находит всевозможные формы и методы. И такое поведение связано со многими психологически­ми и организационными особенностями в процессе управленче­ской деятельности. Среди них:

• групповой характер существенной части решений, создаю­щий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;

• отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности;

• высокая степень ответственности, являющаяся мощным стимулом избежать решения;

• расплывчатость статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;

• нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности управленческой деятельности;

• высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективная трудность многих решений;

• слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;

• высокая степень неопределенности деятельности вообще и управленческой, в частности;

• создание руководителем видимости активности, иллюзорная деятельность.

Итак, общая структура процессов принятия решения в управ­ленческой деятельности образована пятью основными макро­уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль­ным, интегративно-коллегиалъным и метаколлегиальным). Все эти уровни реализуются через использование определенных стра­тегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.

Операции, направленные на подготовку, принятие и реализа­цию решений, следующие.

Операции распознавания ситуаций неопределенности, когда вычленяются главные основные проблемы, это своеобразное ка­чество руководителя, умение его видеть проблемы.

Операции селекции проблемных ситуаций, когда выделяются ситуации, проблемы, требующие или не требующие личного, уча­стия руководителя в их решении.

Организационные операции, когда выбираются формы подго­товки к принятию решения, выбор того или иного решения.

Операции по формированию «субъективного базиса» реше­ний, когда определяется круг лиц, организаций, которые целесо­образно привлечь к решению.

Операции объективизации ситуаций выбора, когда все участ­вующие должны одинаково понимать существующую ситуацию и это задача руководителя адаптировать формулируемую задачу с особенностями группы, которая будет эти задачи решать.

Операции мотивирования часто трактуются как добровольно принудительный выбор определенного принятия решения, так как цели, которых добиваются этим решением, не всегда личностные, а являются «чужими».

Координационные операции связаны с упорядочиванием и ор­ганизацией обсуждения, в ходе которого осуществляется выра­ботка и принятие коллегиального управленческого решения (де­ловые совещания, групповые беседы и т.д.).

Стратегиалъные операции, когда для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо выбрать одну из стратегий: авторитарную, мажоритарную, консенсусную.

Пострешенческие операции, когда реализуются следующие управленческие функции:

• организация исполнения,

• мотивирования и контроля.

Это значит — уметь организовать, уметь заставить и уметь спросить.

Операции санкционирования — это обоснование руководите­лем своего решения перед вышестоящими инстанциями, то есть получение санкций на эти решения.

Трансформационные операции — это получение информации о результатах решения, с трансформацией на его основе индиви­дуального практического профессионального опыта. Это своего рода извлечение опыта из принятых решений.

Операции полипроцессуальной координации — это значит, это принимаемое решение позволяет решить сразу несколько про­блем.

Итак, характеристики операционного состава управленческих решений распределяются по общему циклу выработки решения — начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извле­чение опыта). Тем самым, их совокупность предстает как времен­ная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.