Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

*   Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на тру­довую мотивацию работников как своим примером, так и поощре­ниями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отно­шение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

*    Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разде­ляемые членами организации, могут как повышать, так и пони­жать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс при­нятия решений, предоставляет им самостоятельность при планиро­вании и исполнении заданий, стимулирует более высокую само­отдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед орга­низацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следу­ет иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация ра­бочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудо­ванием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы опре­деляется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала лю­дей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказыва­ют самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персона­ла. Кадровая политика влияет на желание работника длительно рабо­тать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Расширение и обогащение труда

Один из первых современных способов улучшения отношения ра­ботников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мо­тивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения тру­да. Расширение труда предполагает большую содержательность рабо­ты, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной сто­роны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число опера­ций того же уровню сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам воз­можности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную рабо­ту, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне слож­ности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтро­ля в противовес внешнему контролю.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации сво­их подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серь­езными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполня­ют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправлен­ная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в ос­нове такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Посколь­ку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими прин­ципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Повышение качества трудовой жизни

Основная цель - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимо­действия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руковод­ством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управ­ления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется про­цесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

2.  Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику по­чувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5.  Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация

относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Один из очень простых способов повысить принятие работником по­ставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей.

Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вто­рых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на опла­ту работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в поста­новке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Система материального стимулирования

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том слу­чае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффек­тивностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оцен­ке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные зада­ния, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с диффе­ренцированной оплатой. Реальным основанием для определения раз­мера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организаци­онной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фик­сированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией.