Вопрос 2. Методы изучения и анализа деятельности конкурентов

Для изучения деятельности конкурентов необходимо провести оценку ха­рактера их действий по следующей схеме:

Рис. 4.5.4. Структурный анализ деятельности конкурентов на рынке

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу:

Сила позиции каждого фактора		Очень сильная	сильная	слабая	Очень слабая
Ключевые факторы успеха (примерные)	Продукция	Х4	Х3	Х1	Х2
	Технология	Х3	Х4	Х2	Х1
	Финансовые возможности	Х3		Х4Х1	Х2
	Система сбыта		Х4	Х3	Х2Х1
	Имидж	Х4	Х2	Х1	Х3

слабость - сила Х1Х2Х3Х4 - конкуренты

Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия.

Построение конкурентной карты рынка

На практике при оценке основных конкурентов предприятия используется метод построения конкурентной карты рынка.

Конкурентная карта рынка строится с ис­пользованием двух показателей:

• занимаемой рыночной доли;

• динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положе­ния организаций на рынке:

• лидеры рынка (1);

• организации с сильной конкурентной позицией (2);

• организации со слабой конкурентной позицией (3);

• аутсайдеры рынка (4).

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций сообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли:

• организации с быстро улучшающемся конкурентном позицией (1);

• организации с улучшающейся конкурентной позицией (2);

• организации с ухудшающейся конкурентной позицией (3);

• организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4).

Конкурентная карта строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночных долей. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдастся показателю динамики рыночной доли.

Наиболее значимым статусом обладают организации 1-й группы (лидеры рынке с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 доли рынка лидера.

Если установить долю рынка лидера более 40%, то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией пусть будет от 15 до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией — от 5 до 15 %, а аутсайдера — менее 5 %.

В свою очередь, темпы прироста рынка более 10% счи­таются высокими, а темпы прироста менее 5% — низкими. В соответствии с этими, данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позици­ей темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией — от 5 до 10%, для организаций с ухудшающейся конкурентной позицией — от -5 до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией — менее -5%.

Пример. Пусть доли рынка нашей организации и трех ее конкурентов соответственно составили в отчетном году 16, 16, 4, 62 %, а темпы прироста рыночных долей данных организаций по отношению к предыдущему году соответственно были равны 33, -41, -50, 26%.

Все анализируемые организации в соответствии с их положением на ККР имеют следующие статусы: конкурент № 3 имеет статус 1, наша организация — статус 5, конкурент № 1 — статус 8 и конкурент № 2 — статус 16. Следовательно, наиболее сильная позиция на рынке у нашей организации по отношению к конкурентам №1 и 2, но уступает конкуренту №3.