Тема 6 Антикризисное управление персоналом

6.1. Антикризисная кадровая политика

Цель антикризисной стратегии управления человеческими ресурсами  обеспечить поддержку персоналом проводимых преобразований, для чего используются разнообразные инструменты согласования интересов различных групп.

При возникновении проблем в развитии организации, способных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Причинами, вызывающими потребность в кадровом аудите, являются следующие: собственники понимают, что в организации или происходит что-то не в соответствии с планами, или темпы роста бизнеса не соответствуют динамике рынка, или снижаются показатели прибыльности. В данном случае очень важно обратиться к компетентному консультанту, который поможет найти эти причины и подсказать возможный путь их решения.

Кадровый аудит хорош тем, что всегда привязан к структуре и «организму» компании, а не к отдельному подразделению. Иногда предприятия просят провести аудит отдельных подразделений, но если консультант компетентный, он предложит аудит не только отдельно взятого подразделения, но и всех жизненно важных подразделений организации. Кадровый аудит  это аудит состояния трех составляющих:

1) системы управления человеческими ресурсами;

2) компетенции и работы людей, ответственных за службу управления персоналом;

3) качества отдельных функций внутри системы управления персоналом, например, подбора персонала, оценки, аттестации, есть ли ротация и каковы ее принципы и т. д.

Наиболее важным звеном можно назвать аудит руководящего состава, поскольку именно от топ-менеджера и его деятельности во многом зависит состояние бизнеса.

По завершении аудита делается отчет с приведением характеристик, анализом ситуации, выводами, рекомендациями и предложением плана дальнейших действий:

 Проведение аудита начинается с изучения штатного расписания. При помощи вопросов выясняется: каковы уровни подчиненности в организации, какова ее структура, уровни ответственности, правильно ли организовано взаимодействие и распределена ответственность подразделений и как они себя позиционируют.

 Далее проводится беседа с менеджерами и выясняется уровень их компетенции и мотивацию.

Как правило, внутри компании кадровый аудит должен проводить привлеченный консультант. Иногда достаточно хорошо могут провести его и внутренние аудиторы. Практически всегда это бывает тогда, когда отдел по управлению персоналом только создается, и его сотрудники на первых порах могут действительно давать объективную характеристику протекающим в организации процессам. Например, консультант может без стеснения спрашивать у руководителя и об уровне зарплаты, и относительно компетенции и результатов деятельности, а также выражать свою оценку услышанному.

 Внутренний специалист обычно более лоялен к системе, сложившейся в компании, ему психологически трудно (а иногда и небезопасно для карьеры) говорить руководителю подразделения, что, на его взгляд, не все его сотрудники соответствуют занимаемой должности (еще труднее, когда критерии оценки в организации до этого не выработаны). Поэтому более эффективно заказывать аудит внешнего консультанта, и лучше всего, чтобы кадровый аудит заказывали собственники компании, а не ее топ-менеджеры. Но, в свою очередь, они должны осознавать, что аудит и возможная реструктуризация заберут и временные, и денежные ресурсы. А некоторым членам коллектива, уже свыкшимся с неэффективным процессом работы, будет морально тяжело посмотреть на собственные результаты как бы со стороны и задать себе вопрос: «А за что, собственно, мне платят в этой организации и что при этом от меня хотят?»

Стоимость проведения аудита зависит от масштаба проекта и поставленных перед консультантами задач. Например, в Екатеринбурге в 2005 году был реализован проект на предприятии, где работали около 2,5 тыс. человек. Это заняло две недели. В данном случае в компании только хотели понять, что же у них происходит. Им необходим был только отчет и рекомендации, которые они готовы были внедрять самостоятельно. То есть от компании, проводившей аудит персонала, им был нужен только экспресс-анализ и кадровая диагностика предприятия с точки зрения рационального использования человеческих ресурсов. Стоимость такого проекта  несколько тысяч долларов. Цена рассчитывается из стоимости рабочего дня специалиста  400 евро за день. Если, например, необходим не только анализ, но и помощь в реструктуризации, то на такой проект нужно не менее года, и стоимость его другая. Реализация такого проекта стоит около $70 тыс. Проект длился полтора года, включая кадровый аудит, четыре тренинга, создание и консультационное сопровождение отдела персонала, выработку системы оценки, подбор топ-менеджеров.

Отчет передается заказчику услуги. Как правило, это собственник. А ознакомлять с характеристиками сотрудников или нет  это уже его право. Например, на одном из предприятий оценивали деятельность 20 человек, а собственник показал результаты только четырем. И сделал он это для того, чтобы мотивировать этих людей, поскольку там было сказано, что по полученной оценке, они могут с их потенциалом достичь большего в данной компании в ближайшее время, включая позицию генерального директора.

В другой ситуации топ-менеджер хотел продемонстрировать одному из руководителей служб, что у того есть проблема с планированием, и для этого он использовал подобный отчет. Сам сказать этого он не мог по той простой причине, что они очень близкие друзья, и если хвалить друг друга у них было принято, то о недостатках «подчиненного» говорить было неудобно. Бывают ситуации, когда собственники просто ищут возможность избавиться от некоторых людей. И потом, ссылаясь на результат работы аудиторов, увольняют некоторых.

Предлагается «считать пользу» путем внедрения одного из показателей эффективности персонала, например  доход или прибыль на одного сотрудника. Увеличение показателя доход/сотрудник достигается путем повышения эффективности работы сотрудников при сохранении их общего количества. Например, в 2002 году компания заработала $1 млн., в 2003  $2 млн., в 2004  $3 млн. При этом в организации работали соответственно 100, 130 и 150 человек. Мы видим, что доход увеличился за три года в три раза, а число сотрудников  в полтора. При планировании бюджетов должны учитываться такие критерии, как планирование штата, планирование бюджетов обучения, фонда заработной платы, бюджетов возможных продвижений и так далее. Примерно такие рекомендации с расчетами мы тоже разрабатываем для наших клиентов.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элементам системы управления персонала):

1. Структура управления персоналом. Оценивается соответствие существующей функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности работников.

2. Планирование потребности в кадрах. Оценивается «наполненность» организационной структуры кадрами и потребность в них в перспективе. Потребность в кадрах прогнозируется по профессиям и должностям. Выявляется избыточная численность или планируется сокращение персонала.

Этот раздел может включать:

• анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие  основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и технический персонал;

• определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников (качественная потребность в персонале);

• определение количественной потребности в персонале: прогноз потребности и оценка движения персонала.

3. Институциональная деятельность. Закрепляются в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4. Набор (отбор) персонала. Анализируются способы привлечения и включения персонала в работу. Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:

• «создать»  создание персонала, исходя из имеющихся ресурсов, формирование необходимых профессиональных навыков;

• «купить»  привлечение кадров такого качества, какое требуется.

5. Обучение. Определяются имеющиеся проблемы, оцениваются потенциал развития, подготовка и переподготовка персонала, используются две формы обучения:

• на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обучения: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирование, делегирование части функций и ответственности.

• вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.

6. Оценка персонала. Определяется эффективность труда работников по заданным критериям, их сбалансированность по качественному составу. Производится прогноз профессионального роста и сохранения соответствия, оценка управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определяется степень ее соответствия требованиям деятельности: психологического, профессионального, физиологического, степень удовлетворенности работой; включенности в команду.

Методы оценки персонала: оценка может производиться с пользованием личностных средств (анализ документов, тестирование, собеседование) и технических средств (эксперимент, графический анализ).

7. Система вознаграждения. Выявляются наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценивается степень их удовлетворенности вознаграждением.

Денежное вознаграждение всегда обеспечивало власть, статуе было мерой успеха. Стандартная методика базовой оплаты гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы. Переменная оплата  это периодическое вознаграждение в соответствии с ситуационной оценкой трудовой деятельности, индивидуальными различиями; она стимулирует определенное поведение.

Виды нефинансового (нематериального) вознаграждения можно представить следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Виды нефинансовых вознаграждений

Вознаграж- дение потреблением	Вознаграж- дение пользованием	Видимые и публичные вознаграждения	Подарки	Социальное вознаграждение	Проектирова- ние рабочего места
Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе» Бесплатные обеды Продуктовые заказы Семейные обеды за счет пред- приятия Пикники Вечеринки после работы	Дополнительное оборудование в офисе Служебный автомобиль Часы, награды, похвала Одежда Клубные привилегии Пользование домом отдыха предприятия	Офис с окном Переоборудо-вание рабочего места Отдельный кабинет Приглашение в качестве высту- пающего	Ранний уход с работы с сохранением полной зарплаты Акции Оплата страховки Ужин и театральные билеты Поездки в период от- пуска Купоны на приобретение товаров	Дружественные приветствия Официальное признание дости- жений Просьба высказать мнение Просьба дать совет Похвала по поводу успехов в работе Признание в печатном органе предприятия Словесное или невербальное признание или похвала	Предоставление* работы с боль- шей ответствен-ностью Специальное назначение Обучение смежной специальности Повышение квалификации Гибкий рабочий график Гибкий график перерывов Участие в принятии решений

8. Продвижение. Наличие кадрового резерва и степень его готовности к включению в командную работу. Удовлетворенность перспективами карьеры. Знание альтернативных мест работы и содержание деятельности.

Кадровая политика в условиях кризиса. В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

• формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

• сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

• реструктуризация кадрового потенциала предприятия по причине:

• организационных преобразований в ходе реструктуризации;

• реализации инновационных инвестиционных проектов;

• диверсификации производства;

• реорганизации предприятия;

• снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

• обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к изменениям; возглавлять, если понадобится, структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых заданий антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.

В такую команду нельзя включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель управленческой команды должен суметь найти подходящих членов такой команды, согласовать их личные инте­ресы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценке проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Пример. Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров. Многие компании направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.

Там им приходится совершать марш-броски, на практике познавать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно таскать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пулеметным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.

Для фирм все более важной становится моральная и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях  это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне.

Сохранение кадрового потенциала предприятия. Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов, или человеческого капитала», предприятия, а это самые важные для его развития ресурсы. Два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

1. модели активов или затратный подход: учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

2. модели полезности: оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качества, продаж и т.д.).

В качестве индикаторов кадрового потенциала используются такие показатели, как численность персонала, его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимо-отношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

• первоклассные специалисты (обладатели патентов, ноу-хау, получившие награды на различных конкурсах и т.д.);

• высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результат работы предприятия;

• разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

• управленческая «элита»;

• лица, имеющие связи во властных структурах и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, СМИ и т.д., они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

• конфликтные личности, ухудшающие морально-психологический климат;

• кадровый «балласт»  люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня.

Реструктуризация кадрового потенциала. В программе реструктуризации кадрового потенциала важно определить следующие показатели:

- численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда;

- численность работников, требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

- численность персонала, нуждающегося в конкретных мерах социальной защиты;

- численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.

Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Кадровая прополка. Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров. Как вычислить норму текучести?

Низкий уровень текучести может привести к застою крови в органи­зации.

Низкий уровень текучести может означать, что сотрудникам просто переплачивают, и можно было бы нанять такое же количество более ценных специалистов за те же деньги.

Низкий уровень текучести может означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

Руководители должны периодически пропалывать слабые растения и сорняки у себя в компании.

Нет новых людей, которые приносят новые идеи, подходы, отчего растет эффективность бизнеса.

Высокий уровень текучести. Малая текучесть менее болезненна, чем высокая.

Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами, например розничный магазин. Последствия текучести здесь менее ощутимы. Розничные продажи стандартизированы, отношения с конечным потребителем здесь не «завязаны» на конкретном сотруднике.

Приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию.

К примеру, в консалтинге каждый сотрудник является носителем ноу-хау, здесь подготовка персонала требует многих месяцев и даже лет. Инвестиции в персонал измеряются десятками тысяч долларов. Уход даже одного из специалистов  сильный финансовый удар по компании.

Структура компании постоянно обновляется (чтобы не деградировать). Нужно уметь сохранять преемственность в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой.

Необходимы специальные программы по развитию персонала, которые обеспечивают комфортный климат в компании.

Какова нормальная текучесть? В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.

В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. А в небольшом провинциальном городке показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,52 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в плане карьеры, то с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 57 лет. Здесь уровень текучести ниже  510%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:

• активный  когда люди покидают компанию по собственному желанию;

• пассивный  связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию.

Методы расчета нормы текучести. «На глазок», с учетом мнений экспертов и отраслевого уровня.

Бенчмаркинг  средний по аналогичному бизнесу, если есть данные по другим компаниям (это имеет место при наличии отрасли ассоциаций). Так вычислили норму для ресторатов  30%.

Можно использовать кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях картина квалификации сотрудников выглядит так:

• 40% персонала — «крепкие середняки»;

• 20%  те, кто проявил себя «выше среднего»;

• 20%  те, кто проявил себя «ниже среднего»;

• 10%  «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе;

• 10%  «звезды».

Аутсайдеры и звезды формируют текучесть, они могут уволиться сами.

При расчете текучести следует учесть естественный уход персонала, людей, которые могут не пройти аттестацию, и фактор сезонности (зависимость числа увольнений от времени года).

Для аутсайдера надо определить потенциал развития, его возможный прогресс. Если по результатам оценки ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста, с таким человеком лучше расстаться. Если сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на учебу и возможный коучинг (бюджет обучения, зарплата наставника и упущенная выгода при отвлечении наставника от его обязанностей). Затем подсчитать расходы на новичков и возможные убытки от того, что новый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов, и на его место придется искать другого.