41.Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.

На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються, різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначають можливі шляхи досягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегія підприємства є ніщо інше, як визначення економічних можли­востей підприємства на перспективу). Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і утво­рюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому (тобто, альтернативні варіанти реалізації виявлених можливостей підприємства).

Кожна з альтернативних стратегій, виходячи з прогнозу розвитку зов­нішнього оточення, повинна представляти конкретну програму розвитку даного підприємства, яка надається до реалізації і є зорієнтована на досяг­нення успіху. Формування (формулювання, розробка і аналіз) стратегічних альтернатив: що ми маємо і чого бажаємо досягти, де ми знаходимося і де бажаємо бути, коли ми повинні це здійснити, як реалізувати наші наміри, як (на основі результатів аналізу і прогнозу ситуації) можна реалізувати наш намір, які нові стратегічні альтернативи (стратегії) пропонує, підготовлений прогноз і яким потенціалом ми володіємо для їх реалізації, які стратегічні варіанти поведінки можуть мати значення в майбутньому.

Основні стратегічні альтернативи: виживання стабілізація; зростання (внутрішнє і зовнішнє, обмежене, інтеграційне і дивер-сифікаційне тощо); скорочення; ліквідація; комбінація вище перерахованих варіантів розвитку.

42.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства.

На цьому етапі здійснюється оцінка (тестування) розроблених СА і наї основі проводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації. Вибір стратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):

1. ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;

2. результатів аналізу „портфеля продукції" фірми;

3. альтернативних варіантів стратегії.

До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:

• переваги фірми в галузі, де діє фірма;

• цілі фірми;

• інтереси і відношення вищого керівництва;

• фінансові ресурси фірми;

• кваліфікація менеджерів;

• зобов'язання фірми перед партнерами;

• міра залежності від зовнішнього оточення;

• фактор часу тощо.

Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети. Для визначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернатив (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підпри­ємства

можна застосувати SРАСЕ-матрицю. Вибір стратегічних альтернатив на основі матриці Томпсона-Стрікленда може доповнюватися (деталізуватися) аналізом конкурентних переваг фірми і її положенням на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана