- •Кибернетическая модель менеджмента. Связь менеджмента с теорией управления. Метод управления по отклонениям и метод управления по нагрузке. Пример реализации каждого метода.
- •Функции менеджмента. Взаимосвязь между функциями. Основные уровни организационного управления.
- •3. Содержание и концепция централизованного и децентрализованного принципов управления. Примеры
- •4.Понятие организации. Сложность, формализация и централизация структуры организации.
- •5. Какие особенности отличают организацию от других систем? Внутренняя и внешняя среда организации и их взаимосвязь. Признаками организации являются:
- •6.Типы организационных структур. Сравнение адаптивных и иерархических структур.
- •7.Дивизионные организационные структуры управления и сфера их распространения.
- •8.Проектные и матричные организационные структуры управления и их сравнение.
- •9.Стили управления и примеры из личного опыта реализации одного - двух из них.
- •10.Организационно-распорядительные методы менеджмента. Ключевые документы. Психологические методы управления и их главная особенность.
- •11.Конфликт. Причины возникновения конфликта. Примеры конфликтов и ситуаций, которые к конфликтам не относятся.
- •12.Стратегии разрешения конфликтов с примерами ситуаций, в которых их лучше использовать. Основные группы методов разрешения конфликтов
- •1 Тактика срытых действий
- •2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта)
- •3 Метод применения силы
- •4 Тактики односторонних уступок
- •5 Тактика компромиссов
- •Универсальное средство разрешения конфликтов
- •Переговоры как оптимальный способ регулирования конфликтов
- •13.Основные понятия теории мотивации. Обобщенная модель мотивации поведения индивида через потребности.
- •14.Основы теории изменений. Примеры управления изменениями в организации. Теория изменений
- •Примеры организационных изменений
3. Содержание и концепция централизованного и децентрализованного принципов управления. Примеры
Ответ:
Централизация – концентрация прав принятия решения на верхние
уровни руководства.
Децентрализация – делегирование (передача) ответственности за ряд
ключевых решений на нижние уровни управления
организации.
Достоинства централизации:
– дисциплина;
– отсутствие грубых ошибок;
Недостатки централизации:
– отсутствие инициативы персонала (все решает руководитель);
– отсутствие гибкости у предприятия;
Достоинства децентрализации:
– проявление инициативы персонала;
– повышение гибкости предприятия (быстрая реакция на какие-либо
изменения);
Недостатки децентрализации:
– решение может быть не принято (нет соответствующих кадров);
– слабая координация;
– нет тех людей, которые могут взять на себя ответственность;
На выбор централизации или децентрализации влияют следующие
факторы:
размер предприятия;
наличие соответствующих кадров;
капитальность принимаемых решений;
развитие техники контроля;
тип предпринимательства;
изменение внешней среды:
а) государственная политика (ожидаемая смена власти);
б) экономика.
4.Понятие организации. Сложность, формализация и централизация структуры организации.
Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устройство организации.
Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией.
Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях.
Интеграция — второй показатель сложности структуры организации — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации.
ФОРМАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Формализация осуществляется в трех формах:
1. Формализация, связанная с содержанием труда, определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером должностные инструкции.
2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
1) посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
2) использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
3) обучение и социализация, т. е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т. е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
2) возможность решения для организаций в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.