1.2. Развитие товара

Наилучшим подходом к разработке товара считается командный подход. Известны такого рода команды: разработки товара, разработки технологичности и ценового инжиниринга. Японский подход к команде — это не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания оборудования, производства и т. д. Для японского стиля характерно групповой подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации. Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация менее структурирована, чем в большинстве западных систем, поэтому они не считают необходимым создавать «команды», обеспечивая необходимые коммуникации и координацию.

Команда разработки товара, несут ответственность за перенос требований рынка на товар и за достижение успеха товаром. Такие команды часто включают в себя специалистов по маркетингу, производству закупок, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиента. Вне зависимости от условий разработки товара исследования показывают, что успех вероятен только в случае открытого сотрудничества, когда с потенциальным вкладом в разработку могут выступить все участники команды [2].

Команды по разработке технологичной конструкции и функционально-

стоимостного анализа (ФСА) должны создать успех товару или сервису. Эта цель включает соответствие требованиям рынка, технологичность конструкции и соответствие требований сервиса. Задача команды по технологичности и ФСА — улучшение конструкции и спецификации на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара.

В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА могут давать и другие выводы. Они включают в себя:

– уменьшение сложности товара;

– дополнительную стандартизацию компонент;

– улучшение функциональных аспектов товара;

– улучшение экономичности и качества выполнения операции;

– улучшение безопасности операции;

– улучшение возможности ухода за товаром и обслуживания товара;

– создание качественной и надежной конструкции.

Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно.

ФСА и стоимостной анализ снижают потребность в ресурсах, необходимых для заданного объема выпуска; ФСА и стоимостной анализ направлен на увеличение производительности.

Команды разработки товара, команды создания технологичной конструкции и команды ФСА могут оказаться наилучшим средством уменьшения затрат, доступным операционным менеджерам. Они получают улучшение ценности путем определения существенных функций товара и путем достижения этих функций без снижения качества. Если программы ФСА управляются эффективно, то это приводит к уменьшению затрат в пределах от 15 до 70% без ухудшения качества. Некоторые исследования установили, что на каждый доллар, потраченный на ФСА, может быть получено от 10 до 25 денежных единиц снижения затрат.

В лияние, которое конструкция товара имеет на все аспекты оперативных затрат, показано на рис. 2. Здесь наглядно представлена необходимость в глубокой, тщательной оценке конструкции товара до принятия решения о его производстве.

Влияние конструкции и составных частей на материальные затраты.

Влияние конструкции и составных частей на затраты проектирования.

Влияние конструкции и составных частей на затраты на инструмент.

Влияние конструкции и составных частей на прямые затраты труда.

Влияние конструкции и составных частей на косвенные затраты труда.

Рис. 2 Снижение затрат при использовании ФСА и стоимостного анализа

ФСА играет существенную роль на этапе выбора товара и проектирования, а стоимостной анализ на этапе процесса производства, когда уже ясно, что новый товар имеет успех. Улучшения ведут к совершенствованию товара либо товар изготавливается более экономично. Методы и преимущества для стоимостного анализа те же, что и для ФСА, хотя небольшие отличия могут быть на этапе внедрения, также стоимостной анализ используется уже во время производства.

Люди, занятые разработкой товара на начальном этапе, знают, что после них будет работать команда стоимостного анализа. Причем эта команда будет работать без такого давления, которое существует в процессе разработки, и товар будет дорабатываться. Эта проблема может быть преодолена подключением людей, разрабатывающих товар, к команде, занятой стоимостным анализом, посредством выработки отношения – все товары могут быть улучшены. Вторая проблема заключается в недостатке времени для внесения изменений в товар в процессе производства товара.

Производитель может потратить миллионы долларов на исследования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров компания, которая впервые внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях, что обеспечивает продажи на годы. Товар может стать «стандартом». Следовательно, возникает гораздо больше забот с выдачей товара на рынок, чем с разработкой эффективной конструкции или эффективного процесса. Быстрое появление на рынке может быть результатом хорошего маркетинга, потому что до тех пор, пока конкуренты представят копии или улучшенные версии, товар может приносить достаточно прибыли, даже если конструкция и метод производства неэффективны. Такой упор на быстрое представление товара на рынок будет оказывать давление на развитие товара. Но это не может быть оправданием для плохого выполнения задачи.

Операционные менеджеры должны быть готовы разрабатывать новый товар, но и должны быть готовы совершенствовать уже существующие производственные линии. Товары следует периодически проверять, чтобы выявить, на каком этапе жизненного цикла они находятся, и решать, необходимо ли их улучшение либо модификация. Влияние жизненного цикла товара на операционные стратегии требует принятия действий по отношению к каждому товару. На различных стадиях жизненного цикла товара должны применяться различные стратегии [1].

Товары, которые находятся на стадии внедрения жизненного цикла, могут потребовать необычных расходов для исследований, разработки товара, модификации и улучшения производственного процесса, разработки поставщика. Товар на этой стадии может потребовать таких усилий, потому что еще необходима «точная настройка» на рынок, а также совершенствования процесса, в результате которого производится товар.

Следующая фаза жизненного цикла — фаза роста. Здесь конструкция начинает стабилизироваться. На этой стадии нужно прогнозирование требуемых мощностей. Обеспечение дополнительных мощностей или улучшение существующих необходимы для адаптации к росту спроса на товар.

Третья фаза — это фаза зрелости. На третьей фазе появляются конкуренты на рынке, поэтому может быть приемлемо производство с большим объемом и меньшим количеством усовершенствований. Улучшение учета затрат, снижение количества типоразмеров может быть эффективно или необходимо для рентабельности и сохранения доли рынка.

Конечная фаза — это фаза спада. Здесь службе менеджмента необходимо поторопиться в определении тех продуктов, жизненный цикл которых заканчивается. До полного «вымирания» товар даст некоторый уменьшающийся вклад фирме и линиям, перед тем как остановится его производство. В такие «умирающие» товары не следует инвестировать ресурсы и талант управления.

На мой взгляд, эффективно работающий операционный менеджер направляет усилия на снижение затрат и улучшение вклада в те изделия, перед которыми открываются лучшие перспективы. Анализ товаров по ценности предполагает создание списка товаров в убывающей последовательности, где отражена доля денежного вклада в каждый товар. При этом анализе также создается список общего годового вклада в денежном выражении в каждый товар. Небольшой вклад на одну штуку по определенному виду изделия может предстать совершенно другим, если изделия этого вида составляют огромную долю в продажах компании.

Отчет о товаре по ценности дает возможность руководителям оценить возможные стратегии по каждому товару. Отчет может включать увеличение потока денег (увеличение вклада путем повышения цены продажи), увеличение проникновения на рынок (улучшение качества и (или) снижение затрат или цены) или снижение затрат на улучшение процесса производства. Руководитель может решить, какой товар следует исключить и какому необходимы дальнейшие инвестиции в производственное оборудование и исследования.