Основные этапы эволюции управления персоналом в россии

Название этапа	Годы	Приоритеты управления
Командно-административный	1917-1960-е гг.	Дисциплинарные
Организационно-экономический	1960-1980-е гг.	Материальное и моральное стимулирование труда
Современный (переходный крыночному)	90-е гг. - по н.в.	Административное управление с элементами социального партнерства

В начале современного переходного к рыночному этапа (согласно авторской исторической периодизации) российские организации на­ходятся в процессе реализации на практике концепции «управления персоналом», рассматривая наемного работника как элемент орга­низационной структуры и субъект трудовых отношений. Однако, не­смотря на все сложности и объективные социально-экономические противоречия, в российском обществе происходят значительные из­менения. Отечественные руководители и менеджеры начинают пони­мать, что технократические и финансовые резервы управления ис­черпывают себя и только интеллект, творчество и предприимчивость людей смогут обеспечить конкурентные преимущества организации в будущем. Человеческие ресурсы - вот стратегический ресурс разви­тия российских организаций и процветания России в XXI веке.

Научное обоснование эволюции управления персоналом приобре­тает все более актуальное и важное значение для российской теории и практики управления не только в историческом аспекте, но прежде всего в прикладном, обозначая ориентир выхода из кризиса и прове­дения экономических реформ. Современное развитие управления в России является уникальным продуктом сложного длительного раз­вития науки и практики, достижения в других областях знаний.

Таким образом, изменения точек зрения на человека в производст­венной системе знаменовали переходы от одной концепции к другой, смену этапов в развитии теории и практики управления в сфере тру­да. Глобальные технологические и структурные сдвиги, повышение уровня конкуренции, децентрализация и демократизация управления привели к перерастанию управления кадрами как трудовой функцией в управление персоналом. Формирование в 80-90-е гг. концепции управления человеческими ресурсами логически завершило поиск путей совершенствования системы управления экономическим поведением людей в условиях ускорения научно-технического прогресса, обогатив управленческую мысль и открыв перспективы для дальнейшего раз­вития кадрового менеджмента в новом столетии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Чем вызвана необходимость управления персоналом?

2. Какие понятия характеризуют роль человека в деловой организации?

3. В чем специфика человеческих ресурсов?

4. Приведите качественные характеристики персонала.

5. Какие современные модели управления персоналом Вам известны?

Глава 2 система управления персоналом в организации

2.1 Цели и функции системы управления персоналом

Важнейшей тенденцией развития ме­неджмента в последние десятилетия стано­вится системный подход, который рассматри­вается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ уп­равленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управле­ние деловой организацией в сложной рыноч­ной среде. Системный подход служит методо­логическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодей­ствий как внутри данной организации, так и вне ее..

Для более адекватного определения и анализа системы управления персоналом раскроем понятие «система». В научной литературе можно встретить различное тол­кование этого понятия, но наиболее емким по содержанию, на наш взгляд, является опре­деление, данное В.Г. Афанасьевым: «Сис­тема - это совокупность объектов, взаимо­действие которых обусловливает наличие интегративных качеств, не свойственных об­разующим ее частям, компонентам.»¹. Инте гративное качество, целостность являются одним из признаков, отли­чающих системные объекты от несистемных.

В нашем исследовании организации как целостной социально-экономической системы соотношение управления персоналом и внут­рифирменного менеджмента рассматривается как части целого. Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосре­дованных внешней средой и направленных на достижение поставлен­ных целей. Социальная подсистема организации включает в себя всех работников, группирующихся по функциональным операциям, меж­ду которыми устанавливаются непосредственно служебные, инфор­мационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосре­дуют интересы отдельных работников, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими, со­циальными. Организация может эффективно функционировать лишь тогда, когда эти интересы будут взаимосвязаны друг с другом, а так­же с целями и задачами организации. В качестве процесса согласова­ния интересов и целей выступает управление, а системный подход позволяет представить этот процесс более целостно для его объектив­ной оценки и дальнейшего совершенствования.

Исходными посылками системного анализа системы управления персоналом являются: наличие составных частей (элементов, подсис­тем), наличие органических связей (отношений) между ними, сочета­ние относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для сущест­вования системы в целом.

Применение системного анализа дает возможность раскрыть вну­треннее строение системы управления персоналом как целостной си­стемы, состоящей из трех взаимосвязанных и взаимозависимых под­систем управления формированием, использованием и развитием персонала.

Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации ка­чественными человеческими ресурсами. Для достижения этой исклю­чительно важной цели данная подсистема призвана решать следую­щие задачи:

1. прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематическо­го сбора информации о качественном и количественном спросе на че­ловеческие ресурсы;

2. организация маркетинга персонала;

3. проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;

4. удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников;

5. профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и пред­полагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей.

Для этого совершенствуется организация труда, обеспечиваются условия для повышения качества трудовой жизни, внедряется гибкая система стимулирования трудовой деятельности, реализуются соци­альные программы, анализируются и регулируются трудовые отно­шения на основе партнерства и сотрудничества, организуется вовле­чение работников в дела организации и управления, развиваются групповые формы деятельности, создаются условия для творчества, новаторства, предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для до­стижения стратегических организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информацион­ных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые со­действуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами ее развития, потенциалом. Это:

• повышение квалификации;

• профессиональная ориентация сотрудников;

• планирование карьеры;

• ротация и делегирование полномочий;

• работа с кадровым резервом;

• создание условий для саморазвития и самореализации. Таким образом, управление персоналом является сложной целостной

системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только ком­плексный, интегрированный подход к управлению персоналом является зало­гом достижения стратегических целей организации.

Существование и функционирование системы управления персо­налом как составляющей общей системы управления организацией обусловлено рядом основополагающих принципов:

1. Принцип комплексности, то есть необходимость учета всех факто­ров, воздействующих на систему управления персоналом.

2. Принцип научности - необходимость базирования на рекоменда­циях науки в области управления, экономики, социологии, психоло­гии, права и др. с учетом законов развития общественного производ­ства в рыночных условиях.

3. Принцип прогрессивности - формирование системы управления персоналом в соответствии с передовым зарубежным и отечествен­ным опытом.

4. Принцип перспективности - проектирование системы управления персоналом «из видения будущего» с учетом перспектив стратегичес­кого развития организации.

5. Принцип интеграции целей и задач - оценка эффективности системы управления персоналом следует оценивать с точки зрения ее взаимо­действия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей.

6. Принцип адаптивности - отражение специфики деятельности конкретной организации, ее стратегии развития особенностей организационной культуры, то есть умение приспосабливаться к изменя­ющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней сре­де организации.

7. Принцип саморазвития - стремление системы управления персо­налом должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инно­вациям для качественного развития и усиления конкурентных пре­имуществ организации.

8. Принцип целостности. Система управления персоналом - это не как сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обла­дающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами и обеспечивающая целостность всей ор­ганизации.

9. Принцип соответствия - соразмерность элементов системы уп­равления персоналом по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимо­действия между звеньями, подразделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности.

10. Принцип эффективности системы управления персоналом предполагает учет соотношения инвестиций на развитие человеческих ре­сурсов и результатов деятельности организации.

Реализация данных принципов позволяет обеспечить построение эффективной системы управления персоналом как важной функцио­нальной подсистемы организации. В основе формирования всех со­ставляющих функциональных подсистем, выделяемых по критериям управленческого процесса в организации, таких, как маркетинг, уп­равление нововведениями, производством, финансами, управление персоналом лежат факторы, которые в совокупности определяют ха­рактеристики их существования и развития: объект и субъект подси­стемы, ее цели, функции, структуру.

Например, традиционно объектом системы управления персо­налом считали работников, группы, коллектив в целом, на которых направлено управленческое воздействие. В качестве субъектов рас­сматривался функциональный и линейный управленческий персо­нал, осуществляющий это воздействие на управляемый объект. В со­временной системе управления персоналом сложно установить границу между субъектом и объектом, если рассматривать человече­ские ресурсы как совокупность трудовых, умственных и творческих способностей работников. Поэтому характерной особенностью систе­мы управления персоналом является их способность выступать одно­временно в качестве субъекта и объекта управления. Между субъек­том и объектом системы управления устанавливаются рациональное взаимодействие и взаимоотношения, поддерживать и регулиро­вать которые призван внутрифирменный механизм управления пер­соналом.

Принимая во внимание, что в качестве субъекта и объекта управ­ления выступают люди со своими способностями, потребностями, ин­тересами, цель системы должна являться интегрирующим фактором их совместной деятельности, побуждая работников к производитель­ному и творческому труду. Основная цель системы управления персона­лом - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффектив­ности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников. Управление персоналом представляет собой непрерывный цикли­ческий процесс, состоящий из конкретных видов управленческой де­ятельности (функций управления), реализация которых обеспечива­ет достижение поставленной цели. Функциональный подход при исследовании системы дает возможность изучить весь состав видов деятельности, характеризующих целенаправленное воздействие на отдельных работников, группы, коллектив в целом.

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную инте­грационную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют работников в систему совместного труда, обес­печивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, исследование, контроль, координация.

Но наряду с основными в системе управления выделяются специ­фические функции, которые выполняют роль дифференциации уп­равления, то есть разделения и специализации управленческой дея­тельности в области персонала.

Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассре­доточены по экономическим, производственно-техническим, юриди­ческим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не огра­ничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, ин­формационные задачи. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:

1. прогнозирование, перспективное и текущее планирование по­требностей в персонале;

2. анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

3. подбор и профотбор работников;

4. наем и расстановка сотрудников;

5. профессиональная и социально-психологическая адаптация но­вых работников;

6. анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и ус­ловий труда;

7. оценка результативности труда и проведение аттестации работ­ников;

8. формирование кадрового резерва и работа с ним;

9. корпоративное развитие человеческих ресурсов;

10. регулирование трудовых отношений;

11. диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

12. планирование карьеры и профессиональное продвижение со­трудников;

13. разработка и реализация социальных программ;

14. содействие улучшению психологического климата в коллекти­ве и управление организационной культурой;

15. организация оплаты и стимулирования труда, реализация по­литики участия работников в прибыли, собственности и капитале;

16. контроль эффективности управления персоналом;

17) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

18) управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процес­се выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систе­му, определяющую структуру управления персоналом в организации.

По мере возрастания роли человека в производственной системе происходит обновление функций управления, вызывающее измене­ние структуры кадровых служб, их реализующих. Если в начале XX века кадровые подразделения занимались только вопросами най­ма, то с 20-х гг. их деятельность включает вопросы расстановки, оцен­ки, подготовки персонала, использования разных видов стимулирования. Постепенно изменяется горизонтальное разделение труда в кадровой работе, осуществляется переход от эмпирической к анали­тической деятельности, от учетно-административной к социально-экономической. Современные службы по управлению персоналом по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональ­ной компетенции работников превратились из вспомогательных под­разделений в ключевые, определяющие эффективность функциони­рования организации в целом.

Система управления персоналом, представляя собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная по­литика организаций сопряжена с обновлением, расширением функ­ций управления персоналом, нацеленных на повышение качественно­го уровня компетенций работников. В этой связи в последние годы большое значение приобретает внутрифирменное развитие персона­ла как процесс приобретения работниками новых знаний, навыков, ценностей, мотивов, которые они будут использовать в своей профес­сиональной деятельности для решения поставленных стратегических задач и удовлетворения собственных социальных потребностей. Для реализации этой новой функции создаются специализированные под­разделения в виде учебных центров, школ бизнеса, институтов повы­шения квалификации и т.д. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи, социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, преподаватели.

Для того, чтобы адекватно реагировать на современные изменения на рынке труда, прогнозировать перспективные потребности органи­зации в человеческих ресурсах, разрабатывать программы привлече­ния, набора и найма квалифицированных работников в функциональ­ной системе управления персоналом появилась еще одна новая функция «маркетинг персонала». Главная цель этого типа маркетинга -владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия по­требностей организации в компетентных работниках для реализации бизнес-стратегий.

Важное место в системе управления персоналом современных ор­ганизаций занимают такие новые функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового ауди­та нацелены на анализ соответствия или несоответствия между про­фессионально-квалификационной структурой организации и реали­зуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздей­ствия.

Итак, специализация функций системы управления персоналом и, как следствие, выделение их в организационно обособленные звенья структуры отражает процесс активизации человеческого фактора в организации, ориентиры и приоритеты руководства в сфере труда и социальных отношений.

Функциональные звенья системы управления персоналом формали­зуются в виде структуры, проектирование которой во многом зависит от размера организации, ее структуры, финансовых возможностей, орга­низационного статуса службы управления персоналом (полномочия и ответственность, уровень профессионализма управленческих кадров).

В малых организациях управление персоналом, как правило, яв­ляется функцией общего руководства. В средних организациях функ­ции управления персоналом либо выполняют линейные руководите­ли, либо и для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из вариантов проектирования организационной структу­ры управления персоналом, вне зависимости от размеров организа­ции, состав кадровых функций остается постоянным, меняются лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями и общим руководством.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые куриру­ют конкретные кадровые функции. В составе службы работают ква­лифицированные специалисты: менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

В практике крупных организаций применяются различные подхо­ды к структуризации служб по управлению персоналом. Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специали­зировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответ­ствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

В условиях реформирования организационных структур (от бюро­кратических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пирамиде», виртуальным) происходит радикальная перестройка кадровых служб. Начиная с 70-х гг. на предприятиях развитых стран отказа­лись от традиционного наименования «отделы кадров», «управление персоналом», заменив их на «управление человеческими ресурсами». Смена названия отразила расширение функций кадровых подразде­лений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стра­тегических служб, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Таким образом, формирование организационной структуры уп­равления персоналом включает следующие этапы:

• структуризация целей системы управления персоналом;

• определение состава функций управления персоналом, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование функциональных блоков (подразделений) или должностных лиц системы управления персоналом в организационной структуре предприятия;

• установление связей между блоками;

• определение полномочий и ответственности;

• расчет трудоемкости функций и численности подсистем; - построение структуры системы управления персоналом.

Проектирование рациональной структуры во многом определяет эффективность функционирования системы управления персоналом как ключевой подсистемы системы управления организации в целом.