- •Том Демарко Тимоти Листер
- •Ieee Computer Society Благодарности к первому изданию
- •Ко второму изданию
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •I. Управление человеческим ресурсом
- •1. А в это время где‑то гибнет проект
- •Суть вопроса
- •Миражи высоких технологий
- •2. Сделал чизбургер – продай его
- •Допустимость ошибок
- •Менеджмент, простецкое определение
- •Человеческие запчасти
- •Стабилизация проекта означает его смерть
- •У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней
- •3. Вена ждёт тебя
- •Испанская теория управления
- •Письмо из дома
- •Сверхурочные не существуют
- •Трудоголики
- •Производительность: выигранные сражения и проигранные войны
- •4. Качество? Если успеем
- •Бегство от совершенства
- •Качество ничего не стоит, но…
- •Право вето
- •5. Ещё раз о законе Паркинсона
- •Закон Паркинсона и закон Ньютона
- •А нашего Ивана вы видели?!
- •Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
- •Вариация на тему закона Паркинсона
- •6. Лаетрил
- •Худейте во сне
- •Семь сирен
- •Это и есть руководство
- •II. Офисная среда
- •Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
- •7. Мебельная полиция
- •Полицейский менталитет
- •Единообразный пластиковый подвал
- •8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
- •Политика дефолта
- •Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
- •Индивидуальные различия
- •Что не влияет на производительность
- •Об этом не стоит рассказывать боссу
- •Влияние рабочего места
- •Что мы доказали?
- •9. Экономия на пространстве
- •Моровая язва
- •Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
- •Качество рабочего места и качество продукта
- •Открытие, достойное Нобелевской премии
- •Интермедия
- •Замеры производительности и неопознанные летающие объекты
- •Закон Гилба
- •Не позволяйте себе не знать
- •Измерения с закрытыми глазами
- •10. Работа ума и работа тела
- •Бесконечное отсутствие потока
- •Исчисление времени, основанное на потоке
- •Фактор «с»
- •Сад платков
- •О размышлениях на работе
- •11. Телефон
- •Путешествие в альтернативную реальность
- •Байки из склепа
- •Модифицированная телефонная мораль
- •Не пробуйте повторить это сами…
- •12. Верните дверь на место
- •Нет, наша песенка пока не спета
- •Роскошь
- •Творческое пространство
- •Жизненное пространство
- •Ломка корпоративного шаблона
- •13. Танцы с зонтиком
- •Александер и его органический порядок
- •Шаблоны
- •Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства
- •Второй шаблон: окна
- •Третий шаблон: закрытое и открытое пространство
- •Четвёртый шаблон: общее пространство
- •Шаблон шаблонов
- •Возвращение в реальный мир
- •III. Подходящие люди
- •14. Фактор Хорнблауэра
- •Прирождённые против обучившихся
- •Пластиковый человек установленной формы
- •Униформа
- •Кодовое слово: Профессионализм
- •Корпоративная энтропия
- •15. Как нанять жонглёра
- •Портфолио
- •Тесты на профпригодность
- •Организация проб
- •16. Счастлив работать здесь
- •Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
- •Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
- •Текучка: очевидные затраты
- •Скрытая стоимость текучки
- •Почему люди уходят
- •Особая патология: переезд компании
- •Умонастроение постоянства
- •17. Самоизлечение системы
- •Детерминированные и недетерминированные системы
- •Тайный смысл Методологии
- •Безумие Методологии
- •Умышленное повиновение
- •Как не выплеснуть ребёнка с водой
- •И снова иллюзия высоких технологий
- •IV. Создание продуктивных команд
- •18. Целое больше суммы его частей
- •Понятие кристаллизации команды
- •Управление посредством истерического оптимизма
- •Пушки острова Наварон
- •Признаки кристаллизации команды
- •Команды и клики
- •19. Чёрная Команда
- •Материал для легенд
- •Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
- •20. Травля команд
- •Оборонительная позиция руководства
- •Бюрократия
- •Физическое разделение
- •Дробление рабочего времени
- •Снижение качества продукта
- •Идиотские сроки сдачи
- •Насаждение клик
- •И опять на ту же грустную тему
- •21. Ужин со спагетти
- •Начинают проявляться командные эффекты
- •Что здесь происходит?
- •22. Открытое кимоно
- •Сообщите о здоровье
- •Освобождающие уловки
- •Правила существуют, и мы их нарушаем
- •Цыплята с губами
- •Кто здесь главный?
- •23. Химия формирования команд
- •Культ качества
- •Элитная команда
- •Не распыляйте силы
- •Сетевая модель поведения команды
- •Сложный выбор – меню китайской кухни
- •Компиляция
- •V. Удовольствие от работы? здесь?
- •24. Хаос и порядок
- •Наша главная проблема – прогресс
- •Пилотные проекты
- •Военные игры67
- •Мозговой штурм
- •Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых
- •25. Свободные электроны
- •Феномен надомного промысла
- •Никакой родительской опеки
- •26. Хольгер Датчанин
- •Почему я?
- •Спящий гигант
- •Как пробудить Хольгера
- •VI. Наследие peopleware
- •27. Снова о травле команд
- •Проклятые плакаты
- •Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
- •28. Конкуренция
- •Рассмотрим аналогию
- •Нужно ли это? о важности обучения
- •Снова и снова о травле команд
- •Перепутанные метафоры
- •29. Программы модернизации процессов
- •Краткий исторический экскурс
- •Парадокс модернизации процессов
- •Это же выгодно
- •Новый мировой рекорд во всех категориях
- •Модернизация процессов: ведёт ли она к Тёмной стороне?79
- •Великое противоречие модернизации процессов
- •30. Как сделать перемены возможными
- •А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта
- •Классная идея, босс. Займусь немедленно.
- •Другая модель изменений
- •Безопасность прежде всего
- •31. Человеческий капитал
- •Что касается людей
- •Кому какое дело?
- •Какова длина взлётной полосы для опытного работника?
- •Под дудку Уолл‑стрит
- •32. Обучение организаций
- •Опыт и обучение
- •Пример перестройки
- •Главный вопрос про обучение организаций
- •Команда руководителей
- •Опасность пустого пространства
- •33. Самый страшный грех в руководстве – это…
- •К примеру
- •Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
- •Преждевременный набор
- •Снова дробление
- •Уважайте свои вложения
- •34. Создание общины
- •Отступление от корпоративной политики
- •Почему это важно
- •Обуздание волшебства
- •Библиография
Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
Возможно, вы заметили определённую неприязнь к сверхурочным в предыдущих главах книги. По нашему опыту положительные эффекты от сверхурочных слишком преувеличены, а на отрицательные почти никогда не обращают внимания. Отрицательное же влияние может быть серьёзным: ошибки, выгорание на работе, повышение текучки, компенсирующие недоработки. В этом разделе мы изучим ещё один отрицательный эффект сверхурочных: их вклад в травлю рабочих групп, вполне жизнеспособных во всех прочих отношениях.
Представьте себе проект с командой, прошедшей качественную кристаллизацию. Вы и ваши коллеги делаете хорошую работу с откровенно удивительной скоростью, удивительной даже для начальства. Все вы понимаете, что это положительный эффект командной кристаллизации, что команда в целом более производительна, чем отдельные её участники по сумме результатов. Но этого все равно недостаточно. Сильные мира сего пообещали, что продукт будет готов в июне, но вам ни за что не успеть при этой скорости работы.
Похоже, придётся добавить немного сверхурочных, да? Вы переводите команду в экстремальный режим, добавляете к рабочей неделе несколько часов (а скорость работы оставляете прежней), возможно, захватывая несколько суббот. Проблема здесь только одна: один из участников команды (назовём его Аллен) не обладает той гибкостью, что доступна всем остальным. Он вдовец, а значит, является главным опекуном своего маленького сына. Аллен должен каждый день в 17:15 забирать сына из детского сада. Как можно догадаться, его субботы и воскресенья – единственные дни, когда он может нормально пообщаться с сыном, и они неприкосновенны. Что ж, ладно, думаете вы, мы прикроем Аллена. Мы же понимаем.
Вы все, и правда, понимаете… поначалу. Через несколько месяцев некоторые начинают проявлять напряжённость. Ваших суббот уже нет, как нет и большей части воскресений. Вы работаете минимум шестьдесят часов в неделю на протяжении слишком долгого времени, ваши супруги и дети ворчат. Нестираное бельё накапливается, за счета некому платить, ваши планы на отпуск пошли коту под хвост. Аллен при этом работает сорок часов в неделю. Наконец кто‑то произносит вслух то, о чем думают все в команде: «Как же меня достало работать за Аллена».
Что произошло? Команда, определённо купавшаяся в положительных эффектах кристаллизации, развалилась на части из‑за политики сверхурочных, которую не удалось применить единообразно ко всем участникам проекта. Однако участники хороших команд разнятся в любом отношении, и уж конечно, не единообразны в своих возможностях «заимствования» времени из личной жизни. Практически в любой команде из четырех, пяти или шести человек обязательно найдутся люди, от которых нельзя ожидать, что они без всяких вопросов смогут работать сверхурочно столько же, сколько другие. От подобных доводов можно отмахнуться, если речь идёт лишь о нескольких вечерах и, быть может, одном из выходных дней. Но если сверхурочные растягиваются на месяцы и становятся невыносимыми даже для самых волевых участников команды, интеграция команды обязательно будет нарушена. Мало‑помалу люди, не разделяющие общее напряжение, окажутся отчуждёнными от остальных. И магия команды закончится.
В любом случае длительные сверхурочные есть метод сокращения производительности. Лишние часы работы почти всегда более чем компенсируются негативными побочными эффектами. Это верно, даже если не учитывать разрушение команды. Но если принять во внимание, что различные способности людей к сверхурочной работе разрушают команды, истина о сверхурочных становится очевидной.
Большинство руководителей по меньшей мере подозревают, что сверхурочные не помогают, что проекты с большим числом сверхурочных часов свидетельствуют против квалификации и талантов руководителей этих проектов. Так почему же руководители разрешают или даже поощряют сверхурочный труд? Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) представил нечто вроде ответа: он предполагает, что мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана в установленные сроки76.