- •Том Демарко Тимоти Листер
- •Ieee Computer Society Благодарности к первому изданию
- •Ко второму изданию
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •I. Управление человеческим ресурсом
- •1. А в это время где‑то гибнет проект
- •Суть вопроса
- •Миражи высоких технологий
- •2. Сделал чизбургер – продай его
- •Допустимость ошибок
- •Менеджмент, простецкое определение
- •Человеческие запчасти
- •Стабилизация проекта означает его смерть
- •У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней
- •3. Вена ждёт тебя
- •Испанская теория управления
- •Письмо из дома
- •Сверхурочные не существуют
- •Трудоголики
- •Производительность: выигранные сражения и проигранные войны
- •4. Качество? Если успеем
- •Бегство от совершенства
- •Качество ничего не стоит, но…
- •Право вето
- •5. Ещё раз о законе Паркинсона
- •Закон Паркинсона и закон Ньютона
- •А нашего Ивана вы видели?!
- •Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
- •Вариация на тему закона Паркинсона
- •6. Лаетрил
- •Худейте во сне
- •Семь сирен
- •Это и есть руководство
- •II. Офисная среда
- •Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
- •7. Мебельная полиция
- •Полицейский менталитет
- •Единообразный пластиковый подвал
- •8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
- •Политика дефолта
- •Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
- •Индивидуальные различия
- •Что не влияет на производительность
- •Об этом не стоит рассказывать боссу
- •Влияние рабочего места
- •Что мы доказали?
- •9. Экономия на пространстве
- •Моровая язва
- •Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
- •Качество рабочего места и качество продукта
- •Открытие, достойное Нобелевской премии
- •Интермедия
- •Замеры производительности и неопознанные летающие объекты
- •Закон Гилба
- •Не позволяйте себе не знать
- •Измерения с закрытыми глазами
- •10. Работа ума и работа тела
- •Бесконечное отсутствие потока
- •Исчисление времени, основанное на потоке
- •Фактор «с»
- •Сад платков
- •О размышлениях на работе
- •11. Телефон
- •Путешествие в альтернативную реальность
- •Байки из склепа
- •Модифицированная телефонная мораль
- •Не пробуйте повторить это сами…
- •12. Верните дверь на место
- •Нет, наша песенка пока не спета
- •Роскошь
- •Творческое пространство
- •Жизненное пространство
- •Ломка корпоративного шаблона
- •13. Танцы с зонтиком
- •Александер и его органический порядок
- •Шаблоны
- •Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства
- •Второй шаблон: окна
- •Третий шаблон: закрытое и открытое пространство
- •Четвёртый шаблон: общее пространство
- •Шаблон шаблонов
- •Возвращение в реальный мир
- •III. Подходящие люди
- •14. Фактор Хорнблауэра
- •Прирождённые против обучившихся
- •Пластиковый человек установленной формы
- •Униформа
- •Кодовое слово: Профессионализм
- •Корпоративная энтропия
- •15. Как нанять жонглёра
- •Портфолио
- •Тесты на профпригодность
- •Организация проб
- •16. Счастлив работать здесь
- •Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
- •Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
- •Текучка: очевидные затраты
- •Скрытая стоимость текучки
- •Почему люди уходят
- •Особая патология: переезд компании
- •Умонастроение постоянства
- •17. Самоизлечение системы
- •Детерминированные и недетерминированные системы
- •Тайный смысл Методологии
- •Безумие Методологии
- •Умышленное повиновение
- •Как не выплеснуть ребёнка с водой
- •И снова иллюзия высоких технологий
- •IV. Создание продуктивных команд
- •18. Целое больше суммы его частей
- •Понятие кристаллизации команды
- •Управление посредством истерического оптимизма
- •Пушки острова Наварон
- •Признаки кристаллизации команды
- •Команды и клики
- •19. Чёрная Команда
- •Материал для легенд
- •Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
- •20. Травля команд
- •Оборонительная позиция руководства
- •Бюрократия
- •Физическое разделение
- •Дробление рабочего времени
- •Снижение качества продукта
- •Идиотские сроки сдачи
- •Насаждение клик
- •И опять на ту же грустную тему
- •21. Ужин со спагетти
- •Начинают проявляться командные эффекты
- •Что здесь происходит?
- •22. Открытое кимоно
- •Сообщите о здоровье
- •Освобождающие уловки
- •Правила существуют, и мы их нарушаем
- •Цыплята с губами
- •Кто здесь главный?
- •23. Химия формирования команд
- •Культ качества
- •Элитная команда
- •Не распыляйте силы
- •Сетевая модель поведения команды
- •Сложный выбор – меню китайской кухни
- •Компиляция
- •V. Удовольствие от работы? здесь?
- •24. Хаос и порядок
- •Наша главная проблема – прогресс
- •Пилотные проекты
- •Военные игры67
- •Мозговой штурм
- •Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых
- •25. Свободные электроны
- •Феномен надомного промысла
- •Никакой родительской опеки
- •26. Хольгер Датчанин
- •Почему я?
- •Спящий гигант
- •Как пробудить Хольгера
- •VI. Наследие peopleware
- •27. Снова о травле команд
- •Проклятые плакаты
- •Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
- •28. Конкуренция
- •Рассмотрим аналогию
- •Нужно ли это? о важности обучения
- •Снова и снова о травле команд
- •Перепутанные метафоры
- •29. Программы модернизации процессов
- •Краткий исторический экскурс
- •Парадокс модернизации процессов
- •Это же выгодно
- •Новый мировой рекорд во всех категориях
- •Модернизация процессов: ведёт ли она к Тёмной стороне?79
- •Великое противоречие модернизации процессов
- •30. Как сделать перемены возможными
- •А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта
- •Классная идея, босс. Займусь немедленно.
- •Другая модель изменений
- •Безопасность прежде всего
- •31. Человеческий капитал
- •Что касается людей
- •Кому какое дело?
- •Какова длина взлётной полосы для опытного работника?
- •Под дудку Уолл‑стрит
- •32. Обучение организаций
- •Опыт и обучение
- •Пример перестройки
- •Главный вопрос про обучение организаций
- •Команда руководителей
- •Опасность пустого пространства
- •33. Самый страшный грех в руководстве – это…
- •К примеру
- •Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
- •Преждевременный набор
- •Снова дробление
- •Уважайте свои вложения
- •34. Создание общины
- •Отступление от корпоративной политики
- •Почему это важно
- •Обуздание волшебства
- •Библиография
Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
Настоящее рабочее собрание созывается, когда есть реальная потребность в совместном обдумывании некоторых вопросов всеми собравшимися. Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения. Такое собрание – почти по определению событие спонтанное. Спонтанность предполагает, что это собрание отсутствует в расписании. Любые регулярные сборища, таким образом, попадают под подозрение, что имеют своей целью церемонии, а не достижение консенсуса. Очевидный пример – еженедельные собрания, посвящённые положению дел. И хотя их целью, вроде бы, является доклад о положении дел, настоящий смысл таких собраний в подтверждении положения. И речь не о состоянии работы, а о статусе начальника.
Организации нуждаются в церемониях. Абсолютно разумно созывать собрания со строго церемониальными целями, особенно на промежуточных проектных финишах, когда приходят новые люди или же чтобы отметить хорошую работу группы. Такие собрания не тратят впустую ничьё время. Они отвечают на реально существующую потребность в признании. Они закрепляют членство в группе – его важность и ценность. Однако церемониальные собрания, закрепляющие лишь начальственность начальника, – пустая трата времени.
Когда начальники нуждаются в этом особенно сильно, гнёт подобных собраний может расти практически безгранично. Скажем, нам известна организация, где нормой являются ежедневные двухчасовые собрания. Если участники в момент, когда происходит собрание, работают вне офиса, они должны позвонить и участвовать в собрании по громкой связи все два часа. Неявка считается серьёзным проступком и карается серьёзными штрафами.
Преждевременный набор
Собрания – не единственный способ впустую тратить чужое время. Когда персонал включают в проект слишком рано, в самом начале, время сотрудников практически всегда тратится впустую. Опять же можно считать, что этого греха легко избежать: просто вычислим, насколько быстро работа займёт новых людей, затем будем нанимать людей с уже известной скоростью. И хотя это кажется абсолютно разумным, политически такое решение часто невозможно.
Проекты начинаются с планирования и проектирования, и на этой стадии наиболее эффективны маленькие команды. Когда важно проектирование (а так оно и есть для всех проектов кроме примитивных), оно может занимать до половины всего времени проекта. Это позволяет предложить идеальный план набора людей, иллюстрируемый рис. 33.1:
Если проект рассчитан на два года, то большая часть персонала не поднимется на борт, пока не пройдёт от шести месяцев до года. Ну и что? План набора выглядит немного необычно, но если нужна именно такая динамика, почему нет?
Проблема становится очевидной, когда проект ограничен временем – что можно сказать о любом проекте. Если клиент и высшее руководство постановили, скажем, что работа должна быть сделана за год, это отсекает большую часть запланированной работы по проекту (рис. 33.2):
Существует естественное стремление компенсировать потерянное время в самом начале. Ну вот, мы получаем проект в знакомом стиле преждевременного набора (рис. 33.3):
Разумеется, знай вы, что усилия, приложенные раньше необходимости, окажутся потерянными, вы бы не стали этого делать, правда? Возможно, что все равно стали бы. Вы можете сделать вывод, что шансы успеть к столь жёстким срокам, независимо от динамики набора людей, практически равны нулю. И если вам все равно придётся опоздать, то лучше прямо сейчас подумать, как вы будете выглядеть в случае, если пренебрежёте ранним набором, а руководство решит сократить сроки. Даже если ранний набор окажется пустой тратой ресурсов, ваше политическое положение в конечном итоге будет более приятным, чем если бы вы первые шесть месяцев работали с ограничениями в персонале. Ранний же недо‑набор, а на него непременно обратит внимание разочарованное командование, может сделать вас участником Малой лиги89.
Насколько часто проекты включают преждевременный набор по политическим причинам? О, не очень часто. Вероятно, не более чем 90% всех проектов страдают от преждевременного набора.
Не в лучшем свете выступает доминирующая культура в организациях, занятых разработкой: несмотря на все разговоры об умеренности, руководитель подвергается политическому риску, управляя проектом с умеренной динамикой набора персонала, основанной на анализе потребностей и проектных спецификациях90.