Розділ 4 забезпечення ефективності менеджменту
Результативність – це робити речі правильно. Ефективність – це робити правильні речі
П. Друкер
4.1 Управління персоналом
Кадри вирішують усе...
І. Сталін
У сучасному світі від менеджерів організації вимагається набагато більше, ніж просто виконання основних їх функцій і регулювання відповідних процесів: планування, організації, мотивації, контролю, управління комунікаціями, прийняття управлінських рішень, лідерства. Наразі забезпечення ефективності менеджменту означає залучення до роботи організації всього персоналу. Роль людського чинника стає всеосяжною, а його розвиток – організаційне завдання номер один. Окрім того, в кризових умовах економічної діяльності менеджмент потребує альтернативної професійної допомоги. Йдеться про управлінський консалтинг і надалі все більшу значущість його ролі в забезпеченні ефективності менеджменту. Зокрема, вкрай важливою сферою є управління конфліктами в організації.
Отже, людський чинник (персонал) організації потребує свого окремого висвітлення та оптимізації управління. Управління персоналом – це процес системного, планомірно організованого за допомогою взаємозалежних організаційно-економічних і соціально-психологічних механізмів управління впливу на працюючих в організації з метою як забезпечення ефективного функціонування організації в цілому, так і задоволення потреб кожного з працюючих у його професійному й особистісному розвитку.
Персонал (від лат. personalis – особистий) – особовий склад організації, який працює за наймом і володіє певною компетенцією, що поєднує здібності (потенціал) і мотивацію кожного співробітника та описує його поведінку в рамках організації. З метою запобігання плутанині в термінах, ми розглядаємо персонал, кадри, людські або трудові ресурси на рівні організації як синоніми.
Інтегральні характеристики потенціалу співробітників організації такі: робоча сила, трудовий потенціал, людський капітал.
Робоча сила – це інтегральна характеристика потенціалу працюючих, яка виражає здатність людини до праці, тобто сукупність його фізичних і інтелектуальних даних, що можуть бути використані в організації.
Трудовий потенціал працівника – це сукупність характеристик людини, що виникли в результаті матеріальних і духовних вкладень у неї: інтелект, творчі здібності, здоров’я, освіта, професіоналізм, моральність, активність, організованість. Виділені компоненти мають узагальнений характер соціально-психологічних показників стану працюючого, виразити які у вартісній формі важко. Головне їхнє призначення – визначення типів поведінки працівника.
Трудовий потенціал працівника дозволяє ввести інтегральну оцінку соціальних особливостей персоналу підприємства з позицій вивчення тих або інших компонентів “трудового потенціалу”. Дана оцінка може дозволити проводити порівняння між організаціями, а також використовуватися з метою стратегічного планування управління персоналом.
Протилежним до соціально-психологічного підходу, інтегральної характеристики персоналу організації з позицій вартісного підходу є поняття “людський капітал” організації.
Людський капітал організації – реалізований у процесі праці трудовий потенціал людини. В основі оцінки “людського капіталу” лежить облік витрат, зазнаних самою людиною і/або організацією на формування трудового потенціалу. У цьому змісті “людський капітал” відбиває міру цінності трудового потенціалу людини як для неї самої (у вигляді відповіді на запитання: “Який рівень заробітку забезпечує мені мій особистий “людський капітал?”), так і для організації (у вигляді відповіді на запитання: “Яка у кількісному вираженні цінність даного працівника для виробничого процесу?”).
Основною кількісною характеристикою персоналу є його чисельність.
Чисельність персоналу – визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп’ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, що на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Тому персонал більш об’єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю співробітників, що офіційно працюють в організації на даний момент. Облікова чисельність персоналу щодня враховується в табельних записах, у яких відзначаються всі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з тих або інших причин. Оскільки не всі працівники з тих або інших причин щодня бувають на робочому місці, дійсну величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Динаміку персоналу характеризує його плинність, тобто змінюваність протягом певного періоду часу. Виділяють фізичну (звільнення працівників із різних причин) і приховану (наприклад, створення видимості роботи) плинності.
Сукупність окремих груп працівників утворює структуру персоналу, або соціальну структуру організації, що може бути статистичною й аналітичною.
Статистична структура відображає розподіл персоналу і рух його в розрізі категорій і груп посад.
Категорія – роль і місце людини в трудовому процесі.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і поділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна структура відображає співвідношення окремих категорій працівників (наприклад, “ті, що виконують роботу вручну, не за машинами”; “зайняті на обробних центрах”).
За характером трудових функцій персонал поділяється на робітників та службовців.
Обіймання тієї або іншої посади вимагає від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією.
Під професією розуміють рід діяльності людини, що володіє комплексом спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих нею у результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній галузі. Професія визначається характером і змістом праці: можна говорити, наприклад, про професії менеджера, юриста, економіста, лікаря.
Процес дослідження з позицій вирішення поставлених завдань або поведінки і визначення рівня відповідальності, освіти і кваліфікації – це аналіз роботи.
Останнім часом значне поширення одержало поняття компетенції, що являє собою здатність співробітника виконувати певні виробничі функції. Компетенції поєднують здібності і мотивацію співробітника й описують його поведінку в рамках організації. Тому у визначенні персоналу, наведеному вище, фігурує саме поняття компетенції, яке найповніше описує поведінку людини в рамках окремої організації.
В ідеальній компанії немає місця відділу людських ресурсів як окремого функціонального підрозділу – управління персоналом повністю здійснюється керівниками підрозділів. Однак у реальному житті практично кожна організація має потребу у внутрішній міні-організації, що займається винятково цим питанням. Йдеться про кадрову службу організації.
Кадрова служба організації – це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління організацією разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які покликані управляти персоналом у рамках вибраної кадрової політики.
Головне призначення кадрової служби полягає у тому, щоб не тільки керуватись у здійсненні кадрової політики інтересами підприємства, але й діяти з урахуванням трудового законодавства, реалізації соціальних програм, прийнятих як на федеральному, так і на територіальному рівні.
Функції, структура і завдання кадрової служби тісно пов’язані з характером розвитку економіки, розумінням керівництвом організації ролі персоналу у виконанні цілей і завдань, які стоять перед виробництвом (організацією).
Посада – це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав і обов’язків та відповідальністю робітника, виконуваними ним трудовими функціями, межами компетенції, правовим положенням. Відповідний до даної сукупності перелік прав і обов’язків, а також знань і навичок – посадова інструкція. Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Можливість розпоряджатися людськими, матеріальними та інформаційними ресурсами виражається правом підпису посадовою особою відповідних документів. Кожна посада є носієм певних повноважень, тобто сукупності офіційно наданих прав і обов’язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації.
Функціонування кадрової служби, які всієї системи управління персоналом організації, оцінюють, як правило, за її кінцевим результатом – ефективністю роботи організації в цілому. Поряд із економічною оцінюють також соціальну ефективність управління персоналом, яка реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів персоналу. При цьому ефективність роботи служби персоналу залежить від таких чинників:
її структуризації і конкретизації функцій кожної структурної одиниці;
органічного зв’язку роботи кадрової служби з роботою технічної і економічної служби підприємства;
взаємозв’язаності роботи структурних підрозділів усередині самої служби.
Першим етапом процесу управління персоналом є його планування. За допомогою процесу планування людських ресурсів реалізується концепція довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики. Планування об’єднане зі стратегією управління персоналом таким чином, що разом вони складають функцію планування (різниця – у тимчасовому аспекті, зокрема, до першого з розглянутих складових відносять оперативне планування персоналу) (рис. 31).
Кадрова політика – це головний напрямок у роботі з кадрами, набір основоположних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства, стратегічна лінія поведінки в роботі з персоналом. Побудова кадрової політики організації розбивається на три етапи: нормування, програмування і моніторинг персоналу.
Кадрову політику класифікують за видами на: пасивну, реактивну, превентивну та активну. Остання, у свою чергу, буває раціональною та авантюристичною.
Рисунок 31 – Планування як первинний процес управління персоналом
Кадрове планування повинне дати відповіді на такі запитання:
скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть необхідні?
яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без завдання соціального збитку?
як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих видів діяльності і підтримки їх знань відповідно до запитів бізнесу?
яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
По суті, планування людських ресурсів, яке слід розглядати як один із етапів всіх інших процесів менеджменту персоналу (набір і відбір, оцінка, управління компенсацією тощо), полягає у визначенні потреб організації в цих ресурсах. При цьому найважливішими внутрішньоорганізаційними чинниками, що вливають на потребу організації в персоналі, є базисні цінності та цілі організації, а також внутрішньоорганізаційна динаміка персоналу.
Існують такі методи прогнозування потреб у людських ресурсах:
Екстраполяція – найбільш простий і часто вживаний метод, полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість методу екстраполяції полягає в його загальнодоступності; обмеженість у неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному навколишньому середовищі. Багато організацій користуються методом скоректованої екстраполяції, що враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають кількість співробітників, підвищення продуктивності праці, підвищення цін і т. ін.
Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців для визначення потреб у людських ресурсах. Такими фахівцями в організації є насамперед керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників для цього можуть використовуватися різні методи – групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівнику пропонується відповісти на опитувальник, підготовлений відділом людських ресурсів), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою експертів. Відділ людських ресурсів розробляє опитувальник із приводу потреб у персоналі і направляє експертам, потім обробляє відповіді і повертає узагальнені результати експертам разом із запитаннями. Ця процедура виконується доти, поки експерти не дійдуть згоди у питанні потреби в робочій силі. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників; їх знання і досвід надають планові додаткової вагомості в очах вищого керівництва. Недоліки методу пов’язані з трудомісткістю процесу збору й обробки думок експертів, а також суб’єктивності їх суджень.
Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежують застосування цього методу навіть великими організаціями.
Приймання на роботу – це ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення її цілей.
Як показано на рис. 32, набір працівників є необхідним елементом процесу управління персоналом.
Рисунок 32 – Процес приймання на роботу
Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. При цьому розділяють методи залучення персоналу на активні та пасивні. В основі такого розподілу знаходиться попит і пропозиція на робочу силу.
Набір персоналу ведуть як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел (табл. 10).
Таблиця 10 – Переваги та недоліки джерел набору персоналу
Джерела залучення персоналу |
Характеристика джерел залучення персоналу
|
|
Переваги |
Недоліки |
|
Зовнішні |
- можливість вибору з великої кількості кандидатів; - нові люди – нові ідеї та методи праці; - зниження загальної потреби у кадрах за рахунок залучення додаткових осіб
|
- великі витрати; - можливе погіршення морально-психологічного клімату серед осіб, які давно працюють; - велика частка ризику через невідомість людини; - погане знання нею організації та потреба в тривалій адаптації |
Внутрішні |
- можливість планування процесу залучення кадрів; - низькі витрати; - надання працівникам перспектив службовогозростання, що підвищує їх задоволеність працею, віру в себе; - збереження основного складу при скороченні штатів та швидкому заповнені вакансій при звільненні посад; - добре знання претендентами організації, яка забезпечує їм легку адаптацію та відомості їх самих; - безболісне вирішення проблеми зайнятості та скорочення плинності кадрів |
- мала кількість вакансій; - обмежений вибір місць застосування праці; - додаткові витрати на перенавчання; - напруження в колективі внаслідок внутрішньої конкуренції; - може виникнути “сімейність”; - знижує активність тих, хто залишився “за бортом”; - зберігає загальний дефіцит робочої сили |
До засобів зовнішнього набору відносять: публікацію оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств із працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри, виїзд вербувальників в інститути й інші навчальні заклади і т. ін. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій бажають проводити набір здебільшого всередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Окрім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікування відносно мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхн службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зовні.
Одним із методів є також звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їх друзів або знайомих. Окрім того, наразі все більше поширюється вторинне наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом підбору виконавців або безпосередньо керівником, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду чи в підрозділ.
У результаті тимчасового залучення співробітників на додаткову роботу, їх горизонтального і вертикального перерозподілу у великих організаціях складається внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримує стабільність колективу.
Відбір кадрів є поряд із процесом набору кадрів складовою частиною процесу приймання на роботу персоналу. Багато авторів виділяють, у свою чергу, етапи самого процесу відбору персоналу. Даний процес можна подати у вигляді такої схеми (рис. 33).
Рисунок 33 – Етапи процесу відбору персоналу
Перші два етапи процесу відбору персоналу, що взаємозалежні, розглянемо більш докладно, оскільки саме вони є найбільш складними з погляду ризику з боку керівництва організації. Первинне знайомство з кандидатом, а також якість зібраної відповідної інформації – фундамент для остаточного рішення про приймання на роботу нового співробітника.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що потрібна для ухвалення рішення при відборі (доборі), належать іспити, співбесіди і центри оцінки.
Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу.
Центри оцінки вперше були створені в США під час Другої світової війни для відбору й оцінки агентів для секретних служб. У центрах оцінюють здатність до виконання, пов’язаних з роботою завдань методами моделювання. Один із методів – “кошик для паперів” – ставить кандидата в роль керівника гіпотетичної компанії: він приймає рішення, спілкується в письмовій формі з підлеглими, делегує повноваження, проводить наради тощо.
Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може потребувати десятків співбесід, що займають кілька місяців.
Співбесіда – це обмін інформацією між представником організації і кандидатом на обіймання вакантної посади, у ході якої представник організації намагається скласти власну думку щодо двох основних питань: чи може даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (здатність кандидата); чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (мотивація кандидата).
На основі результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що, на його думку, найбільше підходить для даної посади. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи – дату початку, назву посади, підпорядкованість, величину зарплати, режим роботи, тривалість відпустки і т. ін. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділом, направляється кандидату.
Наступний етап інтеграції нового співробітника відбувається безпосередньо на робочому місці, й основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у який приходить новий співробітник. Керівник повинен познайомити його з колегами та виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу.
На кінцевому етапі процесу відбору персоналу, у якому враховуються результати здійснення всіх попередніх етапів (особливе значення належить етапу збору відповідної інформації про кандидата), приймається остаточне рішення щодо приймання кандидата на вакантну посаду в даній організації.
Навчання персоналу, підготовка керівників
Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина працює в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що у людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Під навчанням розуміють кадрову програму розвитку персоналу, орієнтовану на передачу нових знань за важливими для організації напрямками, умінь вирішувати конкретні виробничі ситуації і досвіду поведінки в професійно значущих ситуаціях; процес реалізації цієї програми.
Процес навчання людини має досить складний характер. Навчання людини починається з народження і продовжується все життя, але інтенсивність сприйняття, настільки дивовижна в дитячі роки, спадає з роками, і в період інтелектуального і фізичного розквіту особистості здатність до навчання значно знижується.
В організаціях здійснюються такі види навчання, як внутрішньофірмове навчання, позафірмове навчання, заохочення самоосвіти та самопідготовки тощо.
Методами індивідуального навчання є інструктаж і учнівство (коучинг, або коачинг). Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він настільки широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.
Учнівство і наставництво є традиційними методами навчання ремісників – із древніх часів, працюючи поряд з майстром, молоді робітники вивчали професію. Цей метод значно поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід відіграє виняткову роль у підготовці фахівців – медицині, виноробстві, управлінні.
Найбільш простим видом навчання є самостійне навчання – для нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час – учень учиться там, тоді і тому, що йому зручно. Основною рисою такого виду навчання є його індивідуальний характер. Учень може визначати темп навчання, число повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У той самий час індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання однієї з найважливіших умов ефективності – зворотного зв’язку – учень діє самостійно. Розвиток персональних комп’ютерів і засобів мультимедіа дозволяє значною мірою перебороти цей недолік.
Різновидом самостійного навчання є ротація, при якій співробітник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою набування нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, що вимагають від працівників полівалентної кваліфікації, тобто володіння декількома професіями. Ротація впливає на мотивацію співробітника: допомагає переборювати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями, розширює соціальні контакти на робочому місці. Найбільш популярна ротація в Японії.
Тепер перейдемо до розгляду групового навчання.
Лекції – найстарший і найбільш традиційний метод навчання. Його слід застосовувати, ще коли учні не знають даного питання. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, дозволяє розвивати безліч нових ідей протягом одного заняття. Обмеженість лекцій як засобу професійного навчання пов’язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками. У результаті практично відсутній зворотний зв’язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
Обговорення й аналіз практичних ситуацій, гіпотетичних чи реальних, дозволяє певною мірою перебороти цей недолік. В основі даного методу лежить дискусія, групове обговорення, у якому учні відіграють активну роль, а інструктор спрямовує і контролює роботу. Для успішного використання методу обговорення практичних ситуацій від учнів потрібен визначений рівень професіоналізму і теоретичних знань, які повинні бути розвинуті на робочому місці чи за допомогою інших методів навчання.
Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що, будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів призведуть їх рішення і дії. Ділові ігри досить корисні з погляду вироблення практичних, управлінських і поведінкових навичок. Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань і оволодіння новими професіями.
Підготовка керівних кадрів ведеться для того, щоб керівники опанували уміння та навички, що потрібні для реалізації цілей організації, а також для задоволення потреб більш високого рівня: професійного зростання, успіху, перевірки своїх сил. При цьому більшість організацій під час роботи з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду відбору, так і з погляду розвитку.
Спадкоємці, чи дублери, – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (рис. 34), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент звільнення ключової посади. Це не дивно, оскільки планомірна робота з резервом потребує від керівників значних витрат часу, глобального погляду, терпіння, проникливості, що часто входить у суперечність з операційними завданнями.
Рисунок 34 – Процес планування і підготовки резерву керівників
Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність кампанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Число і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації.
На цьому ж етапі ведеться підготовка плану звільнення ключових посад. Відділ людських ресурсів разом із керівником організації ретельно аналізують сформовану ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров’я співробітників, що обіймають ключові посади, і визначають терміни звільнення кожної з них.
На наступному етапі складається портрет керівника, що містить: загальні характеристики керівника, характеристики ефективного керівника даної організації і здібності, необхідні для роботи на даній посаді.
Підбір кандидатів у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом із відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно до конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент і на займаних раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичним ситуаціям і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.
Підготовка планів розвитку розробляється на основі зіставлення характеристик кожного резервіста із портретом ідеального співробітника для даної посади. Для проведення цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, що є критичними для даної посади, тобто за складовими портрета ідеального співробітника (як правило, це вирішення проблем, стратегічне планування, лідерство, управління співробітниками, взаємодія з колегами, організація та координація ресурсів, відповідальність і досягнення цілей, комунікація і т. ін.). Подібна оцінка проводиться за допомогою тестування або експертних оцінок: кожному з критеріїв присуджується відповідна кількість балів (від “0” до “1”; “1” – цілком компетентний, тобто повна відповідність ідеальному керівнику).
Реалізація планів підготовки спадкоємців вимагає участі трьох сторін – самого співробітника, відділу людських ресурсів і вищого керівництва організації. Розвиток припускає насамперед активну участь самого спадкоємця – без його мотивації і зусиль досконалий план підготовки буде приречений на невдачу. Безпосередній вплив на мотивацію спадкоємця робить керівник. Роль відділу кадрів полягає в здійсненні загального контролю за функціонуванням процесу підготовки спадкоємців.
Наступний етап – оцінка прогресу розвитку спадкоємця: щорічно керівник разом із директором із людських ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного зі спадкоємців. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи спадкоємця на обійманій посаді, реалізація плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності зайняти ключову посаду.
У випадку звільнення ключової посади керівництво організації, проводить обговорення готовності спадкоємців і приймає рішення про призначення.
Після призначення спадкоємця на нову посаду починається найбільш важкий період – період адаптації. У цей час співробітник, що працює на новій посаді, гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих.
Окрім підготовки спадкоємців організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом.
Молоді співробітники з потенціалом – це люди, що у перспективі можуть обійняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв для цієї групи осіб: high-potentials, high-flyers, fast-track employees і т. ін.; в українській мові починає затверджуватися термін “хай-по” від англійського скорочення high-po.
Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для обіймання через 10-20 років ключових посад в організації.
На відміну від роботи зі спадкоємцями підготовка співробітників з потенціалом не має цільового характеру – організація готує їх до обіймання не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по перебувають на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли достатньою мірою розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.
Оцінка персоналу – процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей. При цьому оцінка результатів діяльності організації та персоналу має три мети: адміністративну, інформаційну і мотиваційну.
У сфері управління персоналом поняття оцінки нерозривно пов’язано з поняттям атестації – найбільш поширеної системи оцінки співробітників.
Атестація – це процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов’язків, що виконується його безпосереднім керівником. Головне призначення атестації – не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі співробітника. Атестація містить у собі кілька етапів і, власне кажучи, є безупинним процесом (рис. 35).
Рисунок 35 – Процес атестації
Атестація використовується в багатьох компаніях для визначення того, які співробітники повинні одержати підвищення, винагороди (плати) за заслуги. Компанії, що не мають угоди з профспілкою, також використовують її для того, щоб допомогти виявити співробітників, що підходять для висування, і співробітників, що повинні бути переведені на іншу роботу на тому ж рівні. Атестація дозволяє керівництву мати постійний облік просування співробітника по службі або відсутність такого просування і є основою для рекомендацій, спрямованих на виправлення й усунення його слабких сторін. Як і оцінка персоналу в цілому, атестація є фактором зниження на посаді осіб, що можуть працювати більш ефективно на роботі, що ставить до них менші вимоги.
На першому етапі процесу атестації (рис. 35) керівник завчасно визначає дату співбесіди і повідомляє її співробітнику, давши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Підготовка до співбесіди атестованого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період, складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, що він хотів задати керівнику. Підготовка керівника – більш складний процес, оскільки він більшою мірою, ніж співробітник, відповідальний за якісний бік проведення атестації, зокрема, запобігання суб’єктивності в оцінюванні роботи співробітника (нижче будуть розглянуті відповідні рекомендації керівникам).
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестованим співробітником, у ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Після співбесіди оцінюваний співробітник заповнює відповідну форму.
Розглянемо методи атестації. Найдавнішим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму контрольного аркуша, іноді в поєднанні з описовою формою, що вимагає, щоб особа, що робить атестацію, не тільки оцінювала співробітника, але також пояснювала свої підстави для оцінки. Контрольні аркуші вимагають, щоб особа, яка робить атестацію, оцінювала роботу співробітника і висловлювала судження, чи є він поганим, середнім, гарним або чудовим за певним переліком особистих якостей.
Перелік якостей різний у різних формах, але досвід показав, що краще застосовувати їх менше, ніж більше. Серед характеристик, які відбираються, і повинні піддаватися оцінці, як правило, є такі: якісна і кількісна сторони роботи, бажання працювати разом, ініціатива, надійність, особисті якості, ставлення до техніки безпеки, кмітливість, відвідуваність, знання роботи, звички, здатність планувати й уміння керувати. Для атестації кожного співробітника застосовується окрема форма.
Метод стандартних оцінок відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Недоліками цього методу є такі: атестацію проводить одна людина (суб’єктивність оцінки); стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки. Щоб перебороти ці недоліки, форма оцінки заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління персоналом. Також використовується не одна, а кілька стандартних форм, створюваних з урахуванням особливостей різних професійних груп.
При використанні порівняльних методів керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При цьому виділяються в процентному вираженні групи працівників від кращих до гірших. Як і методи стандартних оцінок, порівняльні методи відрізняються простотою, і мають недолік суб’єктивності. Крім того, ці методи – досить тверда форма оцінки, використання якої може викликати тертя всередині підрозділу.
Після того як завершені основні етапи атестації, багато організацій практикують проведення бесід зі співробітниками після атестації.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно – 15-20 років тому, тому їх дотепер часто називають експериментальними. Проте деякі з них вже знайшли широке застосування і міцно затвердилися як “стандартні” методи оцінки персоналу багатьох компаній. До таких методів, безумовно, належить “360° атестація” (або кругова атестація).
При “360° атестації” співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі, що атестують, заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп’ютера і т. ін.), однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме – одержання всебічної оцінки співробітника.
Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації. За допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати, а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють досягти високого ступеня точності та деталізації оцінки, однак значні витрати, пов’язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують галузь їх застосування. Ці методи використовуються в основному для визначення співробітників із лідерським потенціалом – майбутніх керівників.
Залучення досвідчених психологів ефективне при проведенні методів спостереження за поведінкою співробітників. Особи, що роблять оцінку за допомогою цих методів, разом з фахівцями в галузі психології відзначають на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Подібне спостереження доцільно проводити як безпосередньо за окремим співробітником, так і за його поведінкою в колективі. Обмеженнями тут є матеріальні витрати й етична сторона питання (наскільки відкритим повинно бути спостереження).
Великі компанії можуть собі дозволити проводити оцінку персоналу, використовуючи комплекс різних дорогих методів. У таких організаціях створюються спеціальні центри оцінки.
Розглядають також непрямі методи оцінки персоналу (за ходою людини, її зовнішністю, почерком тощо), застосування яких можливе внаслідок того, що людям властиво мінятися, як одноразово, так і протягом тривалого часу.
Адаптація та профорієнтація персоналу
Після того як людина стає співробітником організації, на початку дуже важливо для неї те, як вона зможе пристосуватися до реальних умов роботи і взагалі життя в нових для неї умовах. Як правило, остаточна адаптація співробітника, якщо він залишиться в організації, являє собою досить складний соціально-психологічний процес незалежно від того, буде він виконувати роль керівника чи підлеглого.
Професійну орієнтацію й адаптацію співробітників розглядають як один із методів поряд з оцінкою виробничої діяльності, системою винагород, професійною підготовкою і навчанням, просуванням по службі, використаних для розвитку потенціалу робочої сили.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація – це суспільна система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набуті досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.
У рамках соціальної адаптації на першому її етапі, тобто при прийманні на роботу нового співробітника, відбувається детальне його ознайомлення з організацією та умовами роботи, а також із колективом і новими обов’язками на робочому місці; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція – повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація – ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними.
Виділяють два напрямки адаптації:
- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);
- вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об’єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).
Існує також класифікація адаптації за критерієм спрямованості: професійна (активне освоєння професії, її тонкощів і специфіки), психофізіологічна (пристосування до умов праці, режиму роботи і відпочинку), соціально-психологічна адаптація (звикання до колективу і його норм, до керівництва і колег, до економічних реалій).
У ХХІ столітті до нових завдань у галузі управління людськими ресурсами відносять:
забезпечення відповідності рівня кваліфікації співробітників вимогам сучасної економіки;
підтримку і підсилення у співробітників почуття належності до організації;
визначення, як багатонаціональні корпорації можуть поєднати переваги розміщення виробництва в країнах з дешевою робочою силою з їх моральними зобов’язаннями щодо забезпечення зайнятості населення тощо.