Лекція 5. Аппарат управління

1. Класифікація і функції апарату управління.

2. Сучасні форми управління.

3. Особливості апарату управління підприємствами в провідних країнах світу.

1. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции

Аппарат управления в крупных фирмах можно разделить на следующие три основных уровня: высший, средний уровень, ни­зовой (первый уровень).

Существенной особенностью современной структуры управлен­ческого аппарата является отделение стратегических и координа­ционных задач управления от оперативной деятельности. Намети­лось четкое разграничение функций между тремя уровнями: выс­ший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на раз-рабэтку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений, управ­ление прибылью; средний уровень призван обеспечить эффектив­ность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной де­ятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

Высшее руководство фирмы и его функции

Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Распределение функций между ними следующее: Со­вет директоров осуществляет выработку общей политики, Правле­ние — ее практическую реализацию. Совет директоров (в амери­канских, английских и японских компаниях; во французских ком­паниях — административный совет; в компаниях Германии — на­блюдательный совет) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета определяется уставом фирмы и в последую­щем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит предсе­датель.

Правление формально избирается общим собранием акционе­ров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление воз­главляется президентом и состоит из нескольких членов, которые руководят закрепленными за ними участками работы, либо толь­ко принимают участие в решении вопросов на заседаниях правле­ния.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются со­бранием, которое собирается один раз в год.

Роль Совета директоров в крупных международных компани­ях в современных условиях заметно возросла. Это связано, прежде всего, с дальнейшей интернационализацией производства и капи­тала, усилением плановых начал в управлении научно-техничес­кой и производственно-сбытовой деятельностью фирм, углублени­ем связей и взаимозависимости компаний, банков и других кредит­ных учреждений, ростом межфирменных экономических связей.

На современном этапе Совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы, а принимав

мые им решения служат основой для оперативной деятельности правления. Решения Совета директоров содержат целевые установ­ки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность. Совет директо­ров играет также роль координирующего органа, осуществляюще­го согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведе­ние единой линии в руководстве фирмой.

Выполнение этих функций Советом директоров свидетельству­ет о том, что он сосредотачивает в своих руках все важнейшие воп­росы, касающиеся деятельности фирмы в целом и ее роли в систе­ме международных финансовых связей. Так, в функции Совета директоров входят:

• выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

• определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производства;

• слияния и поглощения;

• осуществление внутрифирменной координации деятельно­ сти всех подразделений;

• основные решения в области кадровой политики и соци­ альных вопросов;

• выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно выс­ шему руководству, а также сотрудников штабных подразде­ лений, предоставляющих консультативные услуги руковод­ ству по различным аспектам деятельности фирмы;

• контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим руководством;

• оценка управленческой деятельности.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается Сове­том директоров на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем Совета директоров. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко вхо­дят члены правления, т.е. работники оперативного звена управле­ния, отвечающие за конкретное исполнение решений Совета.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся страте­гических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций,

подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (финансовый, ревизи­онный, исполнительный), функциональные, информационные.

Главная задача Комитетов — усиление согласованности меж­ду различными службами при выработке проектов решений, представляемых Совету директоров, что достигается путем пред­варительного их обсуждения со всеми заинтересованными под­разделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные, Комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наиболь­шей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. Характерно, что в усилении согласованности в управ­лении нуждаются прежде всего крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для ко­торых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений.

Например, практически во всех компаниях среди функциональ­ных Комитетов есть Комитет по планированию, который коорди­нирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, орга­низации производства, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоратов. Это является след­ствием процессов, отражающих усиление процесса интернациона­лизацию, который объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупными фир­мами, тем более входящими в одни и те же финансовые группы. На современном этапе приобретает все более сознательный и целенап­равленный характер выработка определенного механизма управ­ления внутри самих финансовых групп. Решения, принимаемые Советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам, учи­тывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных промышленных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

В современных условиях претерпевает существенные изменения п высшее оперативное .звено внутрифирменного управления — Прав­ление. Происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых Советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразде­ления и доведение их до низовых звеньев управления; осуществле­ние контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Новым моментом в организации оперативного управления яв­ляется гибкое сочетание двух принципов — коллективной ответ­ственности за выработку и принятие решений, касающихся те­кущей деятельности фирмы, и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.

Функции Правления носят определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

• осуществление текущего планирования;

• руководство научно-исследовательскими работами, произ­ водством и сбытом;

• выработка конкретного курса действий;

• принятие решений по организационным формам управле­ ния;

• делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

• контроль за состоянием финансового положения фирмы;

• утверждение ежегодных и квартальных бюджетов;

— обеспечение внутрифирменных связей и расчетов. Важнейшими критериями оценки деятельности Правления

является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объе­ма продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров фирмы, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно связана с деятельностью правления и направлена на достижение

одних и тех же целей. Однако конкретные задачи и методы, приме­няемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмот­рения деятельности Совета директоров и Правления как самостоя­тельных органов в системе управления фирмой.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ком­паний при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступаю­щего в качестве непосредственного организатора работы всего уп­равленческого персонала компании. Такой фигурой является глав­ный администратор, который также именуется главным руково­дителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Сове­ту директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на главного администратора, в Англии — на директора-рас­порядителя, которые входят в состав Совета директоров. В компа­ниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Германии те­кущее руководство осуществляет Правление, назначаемое Наблю­дательным советом, контролирующим его деятельность. Правле­ние возглавляется председателем, который выполняет в текущем руководстве функции главного администратора. Характерной осо­бенностью германских фирм является то, что Председатель прав­ления не может входить в Наблюдательный совет, также как и чле­ны последнего не могут одновременно быть членами Правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у «Сименс» 22 челове­ка). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет директор, назначаемый Наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — гене­ральный директор, который одновременно является председателем правления.

В распределении между Правлением и главным администрато­ром функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законо­дательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися тра­дициями.

Совершенствование на современном этапе деятельности опера­тивного звена управления не исчерпывается только изменением функций глинного администратора. Оно дополняется формирова­нием иерархии руководителей более низкого ранга, которые конк­ретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в "остав Правления и наделенных правами и обязаннос­тями.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15—20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями или вице-президентами. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президен­ты осуществляют руководство группами отделений, руководят цен­тральными службами. Характерным является предоставление вице-президентам бс тьшой самостоятельности в решении всех воп­росов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделе­ний при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основ­ное внимание на вопросах координации и контроля за деятельнос­тью подчиненных ему звеньев.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ро­стом масштабов и усложнением производства обусловило появле­ние у главного оперативного руководителя фирмы двух помощни­ков, ответственных за определенные виды работ. Это привело к со­зданию нового органа коллективного управления текущими опе­рациями, который именуется в зависимости от того, кто им руко­водит, группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган отвечает за различные области деятельности фирмы (фи­нансы, маркетинг, научные исследования). Основная функция та­кого рода заключается в координации управления оперативной де­ятельностью на высшем уровне. Все решения в группе принимают­ся на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текуще­го оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промыш­ленными фирмами требует постоянного совершенствования ме-

хниизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

Руководство высшего звена гораздо малочисленнее. Даже в са­мых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. В армии их можно сравнить с генералами, сре­ди государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно дей­ствующие руководители ценятся очень высоко.

Но велики и тяготы такого поста. Американский исследователь в области менеджмента Г. Минцберг после тщательного изучения деятельности руководителей высшего звена пришел к такому вы­воду: «...работу по руководству большой организацией можно на­звать крайне изматывающей. Количество работы, которую прихо­дится выполнять руководителю или которую он считает необходи­мым выполнить в течение дня — огромно, а темп, с которым она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих ча­сов работы главный руководитель (как, впрочем и другие руково­дители), не в состоянии уйти от своей среды ни физически (т.к. сре­да признает авторитет и статус его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации» [22].

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Поскольку организация продолжа­ет действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда су­ществует риск неудачи. Руководитель высшего звена, как прави­ло, всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, даль­ше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость. В работе Г. Минцберга «Природа управленческого тру­да» приводится пример того, как расходуется это время. Наиболь­ший удельный вес — 59% занимают запланированные заседания, встречи; незапланированные встречи — 10% , таким образом, все встречи занимают около 2/3 продолжительности рабочей недели. Далее идут: работа с бумагами — 22% , разговоры по телефону — 6% и поездки, осмотры — 3 %. Кстати, в этой же работе Г. Минц­берг подчеркивал, что интуиция и здравый смысл по-прежнему ха­рактеризуют труд руководителя и имеют большее значение, чем объективные данные, реальные факты и методы точных наук.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контроли­руется руководителями среднего звена. В большой организации мо­жет быть столько руководителей среднего звена, что возникает не­обходимость в разделении данной группы. М. Мескон считает, что здесь возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала [31].

Трудно сделать обобщения относительно характера работы ру­ководителя среднего звена, так как она значительно варьируется не только в разных организациях но даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руко­водителям среднего звена большую ответственность, делая их ра­боту в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители среднего звена часто являются орга­ничной частью процесса принятия решений. Они определяют про­блемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабаты­вают новаторские творческие предложения. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделе­ния, чем организации в целом. Например, деятельность начальни­ка производства в промышленной фирме в основном включает ко­ординирование и управление работой руководителей низового зве­на, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителя­ми высшего звена и передают эти решения обычно после трансфор­мации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым руководителям. Исследования американских ученых подчеркивают, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испыты­вали особенно сильное влияние различных изменений экономичес­кого и технологического характера на производстве в 80-е годы. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена и получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и другие причины вызвали радикальные сокращения руководителей среднего звена в некоторых американских компаниях до 40%.

Руководители низового уровня

Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового уровня в основном, осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выде­ленных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управлен­ческую карьеру с этого уровня.

Исследования показывают, что работа руководителей низово­го уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений ко­роткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общают­ся со своими подчиненными, немного с другими мастерами и со­всем мало со своим начальством.