- •Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).
- •2. Функции, организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.
- •3. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •Вопрос 4. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.
- •5. Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».
- •Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческими ресурсами».
- •7. Характеристика теории и практики управления персоналом.
- •Содержание концепций «управления человеческим капиталом». Характеристика методов измерения человеческого капитала.
- •9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.
- •10.Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента
- •11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.
- •12. Задачи управления человеческими ресурсами в системе организационного развития. Задачи и методы развития человеческих ресурсов.
- •13. Проблемы реализации концепций управления человеческих ресурсов на практике и развитие систем управления человеческими ресурсами.
- •1)Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.
- •2)Совершенствование системы управления на основе мотивации
- •14. Характеристика теорий мотивации и их использования («Теория удовлетворения потребностей», «Теория ожидания», «Теория справедливости», «Теория цели», «Инструментальная теория мотивации»).
- •15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.
- •16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.
- •17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.
- •19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
- •20.Содержание, проблемы и технологии командообразования
- •Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по ф.Герцбергу и их место в системе управления.
- •22.Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.
- •23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
- •Вопрос 24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину
- •25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.
- •Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».
- •27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.
- •Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в управлении человеческими ресурсами.
- •30. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами
- •31. Содержание концепции «эмоционального интеллекта» по д.Големану и развитие управления человеческими ресурсами.
- •32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.
- •33. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.
- •34. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов.
- •35. Характеристика видов лидерства и управление человеческими ресурсами.
- •36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.
- •37. Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
- •38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
- •39. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием
- •40.Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.
- •Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.
- •42. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.
- •43. Характеристика показателей оценки производительности труда
- •44. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами
- •45.Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов
- •46. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами.
- •47. Характеристика методов повышения производительности труда.
- •48. Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.
- •49. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.
- •50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.
- •51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.
23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
Управление эффективностью труда - подход к достижению устойчивого успеха организации, путем повышения показателей труда ее сотрудников и развития способностей отдельных работников и групп, которые вносят свой вклад в успех организации
Интегрирующая функция управления показателями труда:
вертикальная интеграция — связывает или выстраивает в одну линию организационные, групповые и индивидуальные цели;
функциональная интеграция — связывает стратегии функционирования в различных частях организации;
интеграция ЧР — связывает различные аспекты УЧР, особенно организационное развитие, развитие ЧР и стратегии оплаты труда, для того чтобы достичь логичного и последовательного подхода к управлению и развитию работников;
интеграция индивидуальных потребностей с потребностями организации, насколько это возможно.
Цель - повышение результатов организации, групп и отдельных работников путем согласования и управления показателями труда в рамках утвержденной структуры запланированных целей и требований к стандартам и компетентности. В процессе управления показателями труда устанавливается единое понимание того, что должно быть достигнуто, и вырабатывается такой подход к управлению и развитию работников, который повышает вероятность того, что оно рано или поздно будет достигнуто. Этот процесс осуществляют линейные менеджеры.
Принципы управления показателями труда:
Оно превращает корпоративные цели в цели работника, группы, отдела или подразделения.
Оно помогает прояснить корпоративные цели.
Оно является непрерывным и постоянно развивающимся процессом, в котором показатели труда со временем повышаются.
Оно поощряет самоуправление работников своими показателями труда.
Оно требует открытого и честного стиля управления, который поддерживает двустороннюю связь между руководителями и подчиненными.
Оно требует постоянной обратной связи. Цикл обратной связи дает возможность опыту и знаниям, приобретенным людьми в процессе работы, изменять корпоративные цели.
Оно измеряет и оценивает все показатели труда, в зависимости от совместно утвержденных целей.
Оно должно применяться ко всем работникам; и увязывание показателей труда с финансовым вознаграждением не является его первоочередной целью.
.
Управление показателями труда представляет собой процесс оценки результатов, когда представленные показатели труда сравниваются с ожиданиями, т. е. поставленными целями.
ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА
Было много споров о том, какое количество уровней оценки являете «наилучшим». Милкович и Уигдор (Milkovich and Wigdor, 1991) в своем отчете по одному из исследований пришли к выводу, что:
Факты говорят о достоверности оценок, если оценочных категорий меньше или больше трех. Последняя работа показывает, что эффект от применения более, чем пяти категорий невелик. Нет доказательств, что в пределах этой зоны (от трех до пяти) есть один наилучший способ делить шкалу.
Описание уровней
Деления шкалы могут обозначаться в алфавитном порядке (а, б, в и т. д.), в числовом виде (1, 2, 3 и т. д.) или с помощью начальных букв слова («прев» для «превосходный» и т. д.), чтобы скрыть иерархическую природу шкалы. Далее деления шкалы можно описать прилагательными; например, превосходный (А), очень хороший (Б), приемлемый (В), не вполне приемлемый (Г), неприемлемый (Д).
Метод, набирающий популярность, предлагает оценочную шкалу, которая дает положительное подкрепление на каждом уровне. Это соответствует политике постоянного совершенствования. В приведенном ниже примере подчеркивается позитивный и поддающийся улучшению характер индивидуальных показателей труда:
Высоко эффективный. Часто превышает установленные цели и стандарты и последовательно очень умело выполняет работу сверх обычных ожиданий.
Эффективный. Достигает установленных целей и стандартов и соответствует обычным ожиданиям от роли.
Развивающийся. Вклад в некоторых аспектах роли больше, чем в других, большинству целей и стандартов удовлетворяет, но в некоторых областях требуется дальнейшее развитие, чтобы вполне эффективно удовлетворять ожиданиям относительно показателей труда.
Возможны улучшения. Вклад, в целом, удовлетворяет или почти удовлетворяет ожидаемым стандартам, но в ряде определенных областей есть возможности для улучшения.
Метод повышения эффективности труда – обратная связь на 360 градусов. Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы.
В процессе обратной связи «на 360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.
Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это называют обратной связью на 540 градусов). Можно также добавить процесс самооценки, используя те же самые критерии, что в других видах обратной связи.
Данные обратной связи «на 360 градусов» обычно получаются из опросных листов, которые с различных точек зрения оценивают поступки работников согласно списку компетенций. По сути, требуется оценить: «насколько хорошо такой-то делает то-то?». Модель компетенций может быть разработана в организации, а может быть предоставлена поставщиком опросного листа.
Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции.