7.2. Концепція «масової кастомізації»
Відповідно до досліджень американських учених [24], масова кастомізація – це «масове виробництво, що припускає розмаїтість». Засновником концепції масової кастомізації (персоналізації) («Mass Customization») став японський виробник велосипедів National Bicycle. А з середини 1990-х рр. ця концепція була використана багатьма компаніями, такими як Levi’s, Benetton та ін.
Замість однобічної трансляції інформації та дій компанії на споживачів, компанія повинна втягувати клієнтів в активний діалог, поліпшуючи, таким чином, розуміння потреб конкретного споживача, його переваг, важливих для нього факторів і того, що може викликати в нього антипатію. Знаючи своїх клієнтів, з огляду на їхні мотиви, й персоналізуючи свої відносини з ними (сервіс, ціноутворення, пропозиції, зв’язок), компанія створює додаткову споживчу цінність і, отже, підвищує для клієнта бар’єр переходу до конкурентів.
Традиційно персоналізація належала до продуктової складової бізнесу, але тепер вона поширюється й на обслуговування, процеси, комунікації. Різні споживчі сегменти потребують різних методів персоналізації, але можна привести деякі загальні принципи:
просити клієнта конкретизувати свій інтерес до інформації про продукти, новини, знижки, спеціальні пропозиції;
просити клієнта надавати інформацію про себе;
надавати клієнтові анкети з метою виявлення його переваг для більш точного настроювання пропозицій і, одночасно, для зниження кількості небажаних контактів;
надавати клієнтові доступ до частини персонального профайлу для зміни опцій і внесення доповнень;
з метою подальшого поліпшення обслуговування надавати клієнтові можливість оцінювати товарні пропозиції, сервіс, маркетингові програми тощо;
надавати клієнтові можливість оцінювати раніше зроблені покупки.
Кожна пропозиція або рекомендація повинні супроводжу-ватися можливістю для клієнта ініціювати своє ставлення так, щоб система могла «вчитися». Компанія повинна вчитися при кожній взаємодії з клієнтом. Інформація про кожну покупку, повернення або запит повинна акумулюватися й бути доступною для використання певному колу співробітників.
Хоча персоналізація вважається відносно новим підходом до взаємодії з клієнтами, дослідження показують, що 51% респондентів готові поділитися персональною інформацією з метою одержання кастомізованих пропозицій і кращого обслуговування, а 73% вважають корисним, коли компанія «пам’ятає» базову інформацію про них.
Концепція масової кастомізації полягає в можливості створення великої кількості різних специфікованих виробів з існуючих стандартних компонентів і модулів. Наприклад, 12 модулів А, поєднуючись з 25 модулями В, 16 модулями С та 13 модулями D, можуть створити більш ніж 60000 можливих виробів. При цьому використовуються лише 66 модулів. Таким чином працює масова кастомізація. Крім того, використання цього процесу можливе не тільки до фізичних ознак виробу. Кастомізувати можна спосіб, яким вироби або послуги конфігуруються, постачаються, оплачуються, упаковуються тощо.
Для покупця плюсом такої концепції обслуговування є індивідуалізація товару, що задовольняє його конкретні вимоги за прийнятну ціну, а мінусом – необхідність очікувати одержання товару.
Приклад.
Японський виробник велосипедів National Bicycle запропонував оригінальний метод масової кастомізації. Він заснований на прийнятті попереднього персонального замовлення щодо конструкції рами, кольору велосипеда й типу педалей. Замовлення виконується протягом двох тижнів, а вартість товару при цьому зростає незначно. Завдяки гнучкості виробництва на заводі – кожний працівник, що збирає велосипед, особисто відповідає за якість, – компанія змогла запропонувати метод, що сполучає переваги висококваліфікованого штучного виробництва (характеристики товару) і масового виробництва (ціна, строки виконання замовлення).
Успіх починання привів до того, що зараз більш ніж для половини спортивних велосипедів, що випускаються National Bicycle, застосовується метод масової кастомізації [31].
Для впровадження концепції масової кастомізації підприємства повинні володіти трьома ключовими можливостями:
збором інформації;
гнучкістю процесу;
чутливою логістикою.
Всі три можливості мають бути об’єднані ефективною системою комунікацій, здатною відслідковувати окремі замовлення від одержання інформації до остаточної доставки товару.
Для збору потрібної інформації необхідно створити механізм взаємодії з покупцями. Це повинна бути проста й зручна методика, що дозволяє визначити конкретні вимоги основних клієнтів. Ці дані повинні включати персональні деталі – такі, як ім’я й адреса; вибір клієнта з ряду альтернатив; фізичні показники/кількість; і реакцію на пробні зразки. У деяких випадках досить просто виявити вимоги клієнта. Наприклад, легко довідатися назву товару або ідею, що повинна бути відбита в готовому виробі; нескладно з’ясувати й бажані розміри. Досвід компанії Reflect.com, описаний нижче, – це один з найбільш незвичайних прикладів застосування збору даних для виявлення глибоко прихованих вимог споживачів.
Другою необхідною вимогою є гнучкість процесу. Деякі галузі промисловості домоглися в цьому більшого успіху, ніж інші, оскільки кастомізація можлива тільки на одному або двох етапах виробництва. У машинобудівній і швейній галузях гнучкість систем масового виробництва була збільшена за допомогою використання систем автоматизованого проектування та виробництва, модульного дизайну й широкого використання виробничого встаткування із цифровим керуванням.
Третя ключова здатність – це чутлива система логістики. Якщо кастомізація не відбувається на заключному етапі процесу виробництва, то це може бути зроблене на етапі логістики й, звичайно, дистрибуції. Цей етап може, наприклад, включати послуги з індивідуального впакування.
Приклад.
Reflect.com – це одна з декількох фірм, що займаються професійною косметикою, які розквітли на піку хвилі Інтернет-компаній. Компанія була заснована у вересні 1999 року. Власник її контрольного пакета акцій, компанія Procter&Gamble, вклала в цей проект $50 млн. На відміну від деяких конкурентів, компанія вижила після першої великої кризи Інтернет-індустрії. Інші молоді компанії розорилися, тому що були нездатні підтримувати резервні товарно-матеріальні запаси, у строк доставляти товари або йти в ногу з мінливими смаками клієнтів.
P&G охоче підтримувала цю компанію, що пропонує косметичні товари, виготовлені відповідно до переваг конкретних споживачів. Асортимент товарів включає косметику, товари з догляду за шкірою, шампуні й навіть парфумерний бренд Hearts and Souls. У процесі виробництва парфумерії цієї марки покупець може створювати власний, дуже особистий аромат, відповівши на питання на сайті й оцінивши ряд візуальних образів.
На першому етапі створення аромату клієнтка повинна вирішити, у який час доби вона буде користуватися цими парфумами (день, вечір, особливі випадки) і який образ вона хоче створити (наприклад, сучасний, класичний, спортивний). На наступному етапі клієнтці пропонується вибрати кілька образів з ряду фотографій, які найбільшою мірою відповідають її відчуттям. У результаті вона одержує опис комбінації ефірних масел та інших інгредієнтів, які будуть використані.
За $5 Reflect.com створить і доставить клієнтці три зразки парфумів, створених на підставі її вибору. Клієнтку не примушують обов’язково вибрати один з ароматів і купити парфуми, але якщо вона вирішить купити один з ароматів, то $5 будуть відняті з $40, сплачених за покупку. Якщо жоден зі зразків не відповідає вимогам клієнтки, вона може очікувати повернення всієї суми, не повертаючи при цьому зразки, що не сподобалися. Як альтернатива вона може повторити процес і одержати «виправлені» зразки без додаткової плати.
Більшість клієнток вибирають ім’я для своїх ароматів, що компанія безкоштовно гравірує на флаконі. Доставка також безкоштовна й займає близько десяти днів після розміщення замовлення на сайті [24].
Альтернативою тотальної масової кастомізації є концепція відкладеного завершення товару. За допомогою цього способу також можна забезпечити розмаїтість, зберігши економічну ефективність масового виробництва. У цьому випадку це досягається завдяки зміні порядку дій у виробництві та логістиці. Перетворення стандартного продукту в специфічну модифікацію відкладається до певного моменту. Відстрочка знижує прогнозований ризик, тому що дозволяє зберігати товарні запаси в універсальній або незакінченій формі. Остаточне завершення товару відкладається до того моменту, коли стане відомий реальний попит. Остаточна конфігурація може означати фінальну зборку, обробку, фарбування або впакування, залежно від виду товару. Перевага відстрочки полягає в тому, що знижується рівень сукупних матеріальних запасів усередині системи, а оскільки це запаси універсальної продукції, то знижується як ризик затоварення складу, так і дефіциту. Одночасно залишається більше часу на вибір і поліпшується обслуговування клієнтів. Можливо, клієнт повинен буде почекати готовий товар, але не так довго, як при індивідуальному замовленні.
Наприклад, виробник офісного встаткування, компанія Xerox, намагається не зберігати товари в повністю закінченому вигляді. Замість цього її матеріальні запаси зберігаються у вигляді напівфабрикатів або у вигляді модулів, а остаточну конфігурацію виріб знаходить тільки після одержання замовлення [24].
Як інший приклад можна навести створення фарб для домашнього ремонту в магазинах «Епіцентр» та ін. (система змішування кольорів). Фарби надходять у магазини, упаковані в кілька видів тари стандартного обсягу (наприклад, банки) у вигляді нейтральних базових кольорів. У магазині герметичні впакування розкриваються, для того щоб додати пігмент, необхідний покупцеві.
Торговельне підприємство Benetton застосовує технологію, яка полягає у фарбуванні товарів на останній стадії виробництва (тоді як за традиційним методом їх виготовляли з кольорової пряжі), завдяки чому кольори одягу цієї фірми завжди узгоджені з останніми тенденціями моди або можуть бути змінені на вимогу покупця [45].
Приклад.
Компанія Levi Strauss отримала визнання у 60-х роках минулого століття, як найкращий виробник джинсового одягу. Завдяки особливості джинсової тканини клієнти мали можливість перетворювати стандартні вироби на унікальні – і це була потужна конкурента перевага над іншими виробниками одягу.
Проте, коли на ринку з’явились інші виробники джинсового одягу Levi’S, почав утрачати своїх клієнтів. На допомогу прийшла масова кастомізація, яка дала можливість будувати нові відносини з клієнтами та виробляти продукцію відповідно до запитів споживачів.
У 1995 році Levi’S запустила свою першу програму персоналізації «Персональна Пара», яка була доступною в 56 власних магазинах Levi’S у Північній Америці. Ідея була проста – компанія виробляла джинси, які точно відповідали розмірам жінок. «Персональна Пара» не була стовідсотково індивідуальним замовленням, тобто не вироблялась за розмірами конкретного покупця. Натомість, жінки приміряли різні джинси, щоб вибрати ті, які найбільш близько відповідали їх розмірам, а результати цієї примірки електронним чином відправлялись на фабрику. На фабриці в електронному вигляді зберігались 10000 викрійок джинсів, і, коли надходило замовлення, вибиралась найбільш підходяща модель. Таким чином, жінки знаходили різноманіття, яке вони не могли знайти на полицях в інших магазинах. Джинси були повністю підібрані – тому вони продавалися на 20% дорожче, ніж інші джинси Levi’S.
Перше питання про програму «Персональна Пара» було – чи це вигідно? Чи буде економія на складських запасах (не потрібно зберігати тисячі пар та сотні різновидів готової продукції) компенсувати більш високі витрати на виробництво (раніше компанія виробляла джинси, розрізаючи 60-шарову тканину, а для «Персональної Пари» виробництво відбувалось в один шар)?
Відповідь виявилась позитивною. По-перше, 40% покупців робили повторну покупку (в середньому по галузі ця цифра становила 10-12%), що збільшувало життєву вартість кожного покупця та його лояльність. До того ж вартість кожної наступної пари джинсів залишалась на 20% вищою, а витрати компанія несла тільки за першу пару (дані про клієнта вже були в базі). По-друге, кастомізація фактично продовжувала життя деяких виробів. Оскільки життєвий цикл продукції почав швидко скорочуватись, потрібно було виробляти нові моделі та припиняти виробництво старих. У результаті збільшувались товарні запаси, але споживач уже не міг придбати стару модель, яка йому колись сподобалась. Завдяки своїй програмі Levi’S міг продавати клієнтам навіть ті моделі, які були зняті з виробництва.
Сьогоднішній ринок джинсів характеризується широкою різноманітністю, це дало можливість Levi’S запустити нову програму «Оригінальний Пошив». Ця програма використовує Web-сайт компанії, на якому клієнти можуть проектувати свою пару джинсів: колір, застібку, тканину, ширину, фасон тощо. Клієнти можуть замовити примірку в будь-якому магазині Levi’S в Північній Америці, щоб отримати брюки, які точно відповідають усім їх запитам.
Багато компаній намагаються завоювати нових та утримати існуючих споживачів низькими цінами, що знижують прибутковість компаній. Запропоновані Levi’S програми масової кастомізації та відкладеного завершення товару виконують це без використання знижок, а задовольняючи потреби споживачів [38].