Глава VII. Нормативно – правовое регулирование.

Для реализации стратегии используются следующие нормативно – правовые акты:

1. «Гражданский кодекс РФ» от 26.01.1996 № 14 – ФЗ (ред. от 23.12.2003);

2. «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 № 197 – ФЗ (ред. от 27.04.2004);

3. «Кодекс РФ об административных правонарушениях» от 30.12.2001 №195-ФЗ (ред. от 09.05.2004);

4. ФЗ от 20.02.1995 № 24 – ФЗ (ред. от 10.01.2003) «Об информации, информатизации и защите информации»;

5. ФЗ от 02.01.2000 № 29 – ФЗ (ред. от 30.06.2003) «О качестве и безопасности пищевых продуктов»;

6. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 07.09.2001 № 23 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов. СП 2.3.6. 1066 – 01»;

7. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 22.05.2003 № 98 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Сан ПиН 2.3.2. 1324 – 03»;

8. Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения» (утв. Росархивом 06.10.2000) (ред. от 27.10.2003).

Глава VIII. Бизнес – план и реструктуризация.

Успешность применения инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной системы управленческого учета в компании. Для совершенствования данной системы предлагается сформировать отдельное подразделение, а также установить специальную компьютерную программу.

Для обеспечения работы отдела выделяется отдельное помещение общей площадью 9 квадратных метров, которое является собственностью ТФ «Петровский и К» и находится в одном здании с отделами оптовых и розничных продаж. Помимо столов и стульев на каждое рабочее место устанавливается компьютер. В отделе имеется один принтер, факс, два телефонных аппарата и шкаф для хранения документации. Общая стоимость имущества составляет приблизительно 110000 рублей плюс ежемесячные общехозяйственные расходы на содержание отдела – 2000 – 3000 рублей.

В отдел «перемещаются» три сотрудника ТФ «Петровский и К» на должности: менеджер по работе с розничным звеном (бывший менеджер отдела розничных продаж), менеджер по работе с оптовым звеном (бывший менеджер отдела оптовых продаж), начальник отдела (бывший начальник отдела приема заявок). Вышеуказанный персонал работал со всеми категориями товаров, а также знает потребности покупателей продукции. Ежемесячный фонд заработной платы, включая выплаты стимулирующего характера, составляет приблизительно 25000 – 30000 рублей (сумма премии колеблется в зависимости от величины прибыли предприятия).

Для обучения работников данного отдела принципам управленческого учета и разработки учетных форм для нужд фирмы приглашается консультант. Его работа оценивается в 30000 рублей.

Установку и техническую поддержку новой специальной компьютерной программы будет обеспечивать специалист отдела информационных технологий. Ежемесячная доплата к заработной плате составит 2000 рублей.

На приобретение программного продукта и подготовку специалиста следует выделить приблизительно 50000 рублей.

Общая сумма затрат первого месяца составят 220 000 рублей.

В последующем ежемесячно будет расходоваться 29000 – 35000 рублей.

Внедрение системы с доработкой программного обеспечения отдельных модулей в общей сложности займет около года.

Финансирование будет производиться из резервного фонда предприятия.

Изменения произойдут в организационной структуре фирмы: добавится отдел управленческого учета. Начальник нового отдела будет подчиняться заместителю генерального директора. Изменяется состав должностной инструкции категорийных менеджеров и менеджеров отдела розницы. Часть их обязанностей передается сотрудникам отдела управленческого учета.

Для оценки эффективности внедрения системы управленческого учета может быть использован показатель отношения полученного результата к затраченным ресурсам.

Проблема денежной оценки результатов совершенствования системы управленческого учета весьма актуальна. По мнению Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, намного проще соотнести стоимость нового токарного станка с полученной экономией, чем стоимость нового компьютера с результатами более точного учета затрат или проведения расчетов.

По мнению С. Колесникова, затраты на комплексную оценку эффективности внедрения новой системы управления могут быть рассчитаны только в рамках длительного и дорогостоящего консалтингового проекта, проведение которого не всегда оправдано.

Мещеряков А.И. предлагает составить детальную смету расходов, связанных с совершенствованием системы управленческого учета, и сопоставить ее с перечнем фактически сэкономленных средств по истечении операционного цикла после внедрения системы. Автор приводит средние исторические результаты внедрения систем управления предприятием:

• 15 – 25% увеличение производительности;

• 10 – 20% уменьшение складских запасов;

• 20 – 50% сокращение сроков выполнения заказов.

В 2003 году величина запасов ТФ «Петровский и К» за операционный цикл (154 дня) составила приблизительно 123436 тысяч рублей.

Согласно этой методике ТФ «Петровский и К» при затратах на совершенствование системы управленческого учета в размере 340 тыс. рублей (за операционный цикл) снизит величину запасов на 12344 тыс. рублей (10 %).

Преимущества использования системы управленческого учета ТФ: - сокращение более чем в 3 раза оперативности подготовки информации для руководителей разных уровней в целях принятия ими правильных решений;

- повышение ее достоверности;

- увеличение объема информации о спросе на продукцию и возможностях сбыта;

- информация о доходах и эффективности использования ресурсов;

- данные о материальных запасах в части учета и анализа затрат, связанных с их приобретением и хранением, определении их оптимальной величины;

- оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;

- увеличение производительности труда;

- рост показателя фондорентабельности;

- растет величина прибыли на 1 рубль материальных затрат;

- снижается удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции;

и т.д.

В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается в целях наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия.

Управленческий учет – это система информационной поддержки управления.

При совершенствовании системы управленческого учета существуют риски: если в системе управленческого учета ТФ «Петровский и К» заложены противоречивые элементы, несмотря на все усилия по внедрению, система работать не будет. Для снижения данного риска первым этапом реализации стратегии указана диагностика существующей системы управленческого учета компании, по результатам которой составляется отчет – обзор системы, включающий в себя следующие разделы:

- сущность бизнеса и логика бизнес – процессов;

- внешняя среда компании;

- штатно-организационная структура компании, порядок взаимодействия сотрудников;

-анализ существующей системы отчетности, документооборота, используемых инструментов управленческого учета;

- анализ степени автоматизации системы управленческого учета.

Существует еще один источник рисков – это персонал. Для его минимизации будет целесообразным организовать внутренний контроль, принципами которого являются: обеспечение профессионализма персонала; разграничение и распределение ответственности между сотрудниками; установление лимитов ответственности руководителей; соблюдение установленных правил документирования операций и документооборота; осуществление предупредительных мероприятий; проведение проверок.