Вопросы для коллоквиума
«Социология и психология управления»
Организация как процесс управления.
Организационная сущность управления. Микромодели управленческих отношений.
Временные диапазоны событий руководителя. Стратегические и тактические ориентации руководителя.
Система инновационных управленческих коммуникаций. Оценочные коэффициенты.
Коммуникации - феномены и закономерности.
Типы личности с поведением, представляющим угрозу для безопасности организации.
Типология трудных людей. Способы взаимодействия с трудными людьми.
Проблемы общения и межличностного взаимодействия в трудах российских учёных.
Человек в организационной среде. 4 стереотипа.
Групповое поведение работников. Малые профессиональные группы.
Социальная установка и её компоненты. (Эмоциональный компонент; Поведенческий компонент; Когнитивный компонент).
Психологические установки индивидуального сознания, объясняющие феномен сотрудничества в управлении организацией (Ригористическая установка; Конвенциалистская установка; Функциональная установка; Альтруистическая установка; Прагматическая установка; Новаторская установка.)
Эффекты в восприятии другого человека и их характеристики.
Виды лидеров Лидер – организатор; Лидер – творец; Лидер – борец; Лидер – дипломат; Лидер – утешитель и их характеристики.
Уровни принятия решения Рутинные решения; Селективный уровень; Адаптационные решения; Инновационные решения и их характеристики.
Характеристики стилей управления. Авторитарный стиль; Демократический стиль; Либерально – анархический стиль; Непоследовательный стиль; Ситуативный стиль
Социальные стереотипы как образцы восприятия и поведения для наиболее часто повторяющихся ситуаций
Социальная структура коллектива.
Руководитель, в силу своего статусного положения вынужден выполнять следующие роли и их характеристика (Представительская роль; Роль организатора; Роль коммуникатора; Роль инноватора; Роль лидера).
Предмет и объект психология управления.
Методологической основой управления является………………… подход.
Основные правила, нормы, руководящие установки, на основе которых организуется процесс управления – это
1 вопрос.
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;
компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.
Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.
Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".
Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.
2 вопрос.
Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами. В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления. Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш. Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив. Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях. Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.
3 Вопрос.
Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой — возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время). Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной рост руководителя и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замыслов в будущем. В тактических поведенческих ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем. Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения оперативно-авральных задач, а второй — задач перспективного значения. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа такой деловой ценностью становится инициативность и ответственность. С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интернальный (Дж. Роттер, 1960 г.). Руководитель экстернального типа характеризуется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен: прошлое «висит» на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться.