36.Роль комунікацій в забезпеченні ефективного функціонування підприємств і організацій жкг.

В основі комунікації в організації лежить обмін інформацією. Комунікація (спілкування) – це процес, який є основою взаємовідносин між людьми. Слово – усне чи письмове – рушійна сила комунікацій.

За допомогою комунікації роз’яснюється нова політика, необхідні зміни, а також отримується інформація зворотнього зв’язку від працівників. Як інформаційна система будується на даних інформації, так і комунікації спрямовані на поширення інформації в усій організації.

Низхідна комунікація здійснюється від вищого керівника у напрямі до всієї організації та є суттєво необхідною, для того, щоб працівники знали, що відбувається і що буде відбуватись в організації, чого чекає вище керівництво та які ставить цілі.

Висхідна комунікація також необхідна, для того, щоб менеджери знали про те, які у працівників виникають ідеї, проблеми та які їх потреби в інформації.

Процес комунікації будується на передачі інформації знизу вверх, зверху вниз і горизонтально по структурі організації.

У якості широко поширеної і традиційної формальної системи комунікацій необхідно відмітити різного роду публікації. Різноманітні зведення новин, журнали й інші публікації випускаються для допомоги офіційній системі комунікацій.

Для публіцистичних напрацювань, а також для зв’язку з громадськістю в крупних організаціях необхідна наявність постійного персоналу. У невеликих організаціях зведення новин може складати секретар відділу персоналу чи референт керівника організації.

Важливою частиною добре розвиненої системи комунікацій в організації є старанно продумана система збору пропозицій від працівників підприємств. Вона являє собою офіційний метод прийому даних від службовців і рух її по системі висхідної комунікації.

Часто працівники функціонального підрозділу знають більше ніж менеджери, які займаються виконанням практичних задач, про те, як можна скоротити витрати, організувати заходи з техніки безпеки й інше.

Нерідко системи прийому пропозицій передбачають матеріальні винагороди працівникам за пропозиції, що дають економію затрат.

 37.Використання системи винагород для мотивації праці.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці — це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються за: потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої погреби.

Виділяють такі загальні особливості ефективного застосування винагород:

1. Визначення чіткого зв’язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою з іншого. (Перш ніж почати винагороджувати всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний механізм – винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород слід зв’язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними цілями та цінностями організації в цілому.

2. Ефективне використання винагород передбачає існування чітких кількісних критеріїв, при яких наступає сам момент винагороди. (Ці критерії мають сприйматися працівником як справедливі, досягнення яких залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.)

3. В якості винагород може виступати все – від збільшення заробітної плати до усної похвали в присутності інших.

4. Винагороди мають бути різними для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати різних співробітників.

5. Винагорода має бути привабливою для того, хто її отримує.

Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі – своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників.

Найчастіше інструментами винагородження виступають:

 . з/п

 . преміювання

 . надання бажаного робочого завдання

 . використання символів статусу

 . просування за службою

 . спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти)

 

38.Менеджмент трудових ресурсів. Суть та етапи менеджменту трудових ресурсів.

Менеджмент трудових р     есурсів — це управління діяль­ністю працівників на підприємстві з метою належного виконання ними своїх службових обов’язків.

Менеджмент  трудових ресурсів містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

 

 39.Природа конфліктів в організації, типи конфліктів.

Традиційно конфлікт починається зі структури потреб, набір яких специфічний для кожної особистості і соціальної групи. Всі ці потреби можна поділити на п'ять основних типів:

-  фізичні потреби (їжа, матеріальне благополуччя і т.д.);

-  потреби в безпеці;

-  соціальні потреби (спілкування, контакти, взаємодія);

-  потреби в досягненні престижу, знань, поваги, визначеного рівня компетенції;

-   вищі потреби в самовираження, самоствердженні.

Всі конфлікти можна класифікувати в залежності від зон розбіжностей таким чином.

1.                                        Особистий  конфлікт.

2.                                        Міжособовий  конфлікт.

3.                                        Міжгруповий конфлікт.

4.                                        Конфлікт приналежності.

5.                                        Конфлікт із зовнішньою середою.

Будь-який соціальний конфлікт має складну внутрішню структуру.

Аналіз змісту і особливостей протікання соціального конфлікту доцільно провести по трьох основних стадіях:

-                    предконфликтная ситуація;

-                    безпосередньо конфлікт;

-                    стадія вирішення конфлікту.

 40.Сутність, класифікація та процес прийняття управлінських рішень.

Прийняття управлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень – це найбільш об’єктивна оцінка мистецтва керівника.

Управлінські рішення відрізняються великим різноманіттям і можуть класифікуватися за різними ознаками. Класифікація їх розглядається як складний логічно-пізнавальний процес. Вона дозволяє розчленувати багато рішень на істотно однорідні частини, упорядкувати їх і виявити загальні закономірності, а також характерні особливості, притаманні окремим їх видам. По кожному виду рішень може бути розроблена система інформації, яка правильно орієнтує керівників і спеціалістів при підготовці рішень, виборі кращого варіанту прийняття рішення.

            Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: об'єкту і суб'єкту управління; соціальному значенню мети і завдань, що в них містяться; тимчасовому критерію, в залежності від стадії процесу управління, на якій приймаються рішення; від рівня інформованості про середовище і напрямки керованості системи, характеру і змісту рішень, рівня деталізації в них вказівок, обов'язковості виконання, наявності кількісних і некількісних характеристик і т. д.

            Залежно від рівня рішень, їх можна класифікувати таким чином:

Стратегічні рішення. Рішення самого високого рівня, які приймаються у відношенні стратегічних проблем вищим керівництвом певної системи. На цьому рівні важливим фактором при прийнятті рішення є взаємовідносини між окремими системами в зв'язку з чим потрібно, щоб особи, які приймають рішення, володіли високим мистецтвом управління.

Поточні рішення. Рішення, що приймаються на всіх рівнях управління і відносяться до щоденних, поточних питань.